Masport není nejlepší sekačka

book_btn.png
Chcete sekačku od firmy, která dělá grily, tepelné zářiče, drtiče, štípače dříví… a rotační traktůrkové sekačky si vozí z českého Jičína a prodává je pod svou značkou? A pod značkou ATCO dodává jinému výrobci zase svoje vřetenové sekačky? Odpovídá toto chování výrobci nejlepších sekaček na trávu?

Byl pozdní prosincový večer roku 2011 a nečekaně pozdě mi zazvonil telefon. Na druhém konci se ozval podnikatel Jan Z., který nám v roce 2009 zajišťoval broušení vřeten na sekačky ATCO. (Ano, to byl ten rok, kdy jsme následně řešili tolik reklamací na nekvalitní posezonní nabroušení.) Jan začal hovor opatrně, prý brouzdal na webu a zjistil, že nemám co prodávat, když ATCO skončilo. „Ano, je to tak.“ potvrdil jsem obecně známý fakt.

„Možná bych pro vás měl jednoho výrobce.“ zaznělo na druhé straně. Hlavou mi projely všechny možnosti a vypadlo ze mě: „To musí být jedině Masport.“ A pokračoval jsem dál: „ano, uvažoval jsem o něm, ale nejsem si jistý, zda je to to, co bych chtěl prodávat.“ Navíc finanční situace mi nedávala příliš možností pouštět se do nového obchodního vztahu.

Jan Z. navrhl, ať se sejdeme, že mi dá nabídku, ať mu řeknu, co by se nejlépe prodávalo ze sortimentu Masport a že klidně doveze kontejner sekaček a já je budu prodávat. Uznal, že to je nejlepší varianta vstupu na trh, protože konkurovat si navzájem nemá cenu a lépe než já to stejně nedokáže prodávat. Za pár dnů jsme se sešli a celé jednání bylo oboustraně velmi otevřené. Já jsem říkal na rovinu svoje zkušenosti a poznatky, Jan zase ukazoval nákupní ceny atd. Vypadalo to velmi nadějně, proto jsem nakonec začal o prodeji Masport uvažovat. Dokonce mám sekačky zadané v eshopu a připravené ke spuštění k prodeji, což se nakonec ale nestalo. Poskytl jsem mu svoje návody a technické podklady, aby se vstup na český trh zjednodušil. Pokračovat ve čtení „Masport není nejlepší sekačka“

V Anglii se ukrýval sekačkový diamant

Velká Británie rodiště sekaček na trávu
Velká Británie rodiště sekaček na trávu

Psal  se konec sprna 2007. Měl jsem v běhu přípravu eshopu a od září mi začínal nájem prodejny. Poté, co jsem se nedohodl s českým Boschem, ani s německým distributorem o nákupu vřetenových sekaček ATCO, zaměřil jsem svou pozornost do Anglie, přímo k výrobci.

Nebylo jednoduché sehnat správné telefonní číslo, maily ani fax – prostě nic, web katastrofální. Když už jsem telefon měl, nemohl jsem se dovolat. Pořád mě to vyzvánělo nějak divně. Když už to trvalo druhý, třetí týden, byl jsem přesvědčen, že mě blokují. Někdy se stalo, že to recepční zvedla, ale přepojení se nepovedlo. Byl jsem neodbytný, pořád jsem to zkoušel. Pokračovat ve čtení „V Anglii se ukrýval sekačkový diamant“

Jak jsem pro Mountfield vynalezl zastřešení

Zastřešení bazénu alá stará plátěná garáž na trubkové konstrukci. Ne že by se mi to líbilo, ale po mém odchodu na tom Mountfield vydělal hodně milionů Kč.

Ještě jedna náplast na moje „bolístky“ z Mountfieldu. Jak jsem přišel o vynález, je pěkná historka s osmi nulama na konci.

Jednou, to už jsem byl v Mountfieldu mazák, sloužil jsem své druhé léto, chodím po kanceláři a najednou přišel nápad z čistého nebe.

Měl jsem na starosti bazény, solární ohřevy atd. No a pořád jsme dumali, co ještě k těm bazénům dát, abychom jako z lidí dostali více peněz. Zastřešení by byla super věc. Ale polykarbonátové bylo v té době děsně drahé a složité na stavbu. Jak zakrýt nadzemní bazén, který jenom sedí na zemi a ještě ke všemu je kruhový?

Ten nápad byl úžasný, geniální, protože byl jednoduchý a snadný na výrobu. Vzpomněl jsem si Pokračovat ve čtení „Jak jsem pro Mountfield vynalezl zastřešení“

Setkání s Generálním ředitelem č.1 dne 25.9.2003

Ing. Ivan Drbohlav – majitel Mountfieldu
Muž, který mi dal šanci a nechtěl, abych se mu odvděčil.
Titul máme ze stejné školy…

Jak jsem se v příspěvku Jak získat práci za 40 tis bez praxe zmínil, tak jsem byl jako obchodní referent párkrát u GŘ Mountfieldu na informační schůzce. Na první schůzku, asi tak po 20 dnech ve firmě, jsem si přinesl následující poznámky… 🙂 Připomínám, že se psalo září 2003.

Návrhy:

  • Kvalitní sekání – Jikov je schopen vyrobit levnou vřetenovou sekačku. Proč nepřijít na trh s něčím novým pro fajnšmekry. Péče o intenzivní trávníky má velkou budoucnost, což se mi potvrzuje dlouhodobě různými signály. Provést informační kampaň „Jak správně pečovat o krátce střižený trávník“ Toto přitáhne zákazníky na vřetenové sekačky, ale ještě mnohem více přelije zákazníky od levných rotačních k dražším rotačním sekačkám.
  • Trávníky u prodejen – proč neudělat před každou prodejnou, kde to je technicky možné, vzorový trávník s informacemi, jak je udržován pomocí jakých operací a jakými stroji. Pokračovat ve čtení „Setkání s Generálním ředitelem č.1 dne 25.9.2003“

Cesta, která si mě vybrala aneb nejcennější zkušenost je ta špatná.

Jsem ten, kdo prodal poslední sekačku ATCO vyrobenou ve Stowmarketu. Byl jsem osobně u pohřbu královské značky. Král je mrtev. Ať žije král!

Věci v životě jsou dané. Otázky typu, „jak jsi se k tomu dostal?“ jsou naprosto zbytečné. Když máte hlavu otevřenou, tak si vás vaše životní cesta najde. Jsem výklenkář, využívám příležitostí, které nikdo nevidí nebo jsou pro něj příliš nejisté.

Trávníkářem jsem se stal ani nevím jak. Prostě jsem využíval příležitostí, které se kolem mě objevily. Neplánoval jsem to, nebyl to můj dětský sen. Chtěl jsem podnikat, a když nevíte v čem, tak dělejte to co vás baví nejvíce. No a když je to ke všemu ještě tržní výklenek, a vy máte jisté charakterové vlastnosti, tak to může klapnout.

Chci abychom měli i v Česku krásné trávníky. Vím, že bez vřetenových sekaček to nepůjde. Co mohu dělat jiného než se snažit zachránit výrobu vřetenových sekaček? Pokračovat ve čtení „Cesta, která si mě vybrala aneb nejcennější zkušenost je ta špatná.“

Anglický konzervatismus – když zůstanete viset ve vzduchoprázdnu

Milujete anglický konzervatismus? Milujete to bezbřehé setrvávání ve svých zákopech? Ano má to své kouzlo, ale jeho positivní dopad na národní hospodářství je sporný.

Marketing má svůj vývoj a pružnost reakce výrobce na přání a poptávku zákazníka je znakem moderní firmy, která ví, že bez zákazníků brzy zavře. Naopak ten, kdo přání zákazníků pomáhá utvářet, má výrobu zajištěnou na měsíce dopředu.

Anglické výrobní firmy se dlouhodobě špatně potýkají s konkurencí z východu (od Francie po USA). Důvod jejich malé konkurenceschopnosti je v malé pružnosti a malém zájmu o zákazníka. Ostatně si myslí, že jen to, že je zboží Made in United Kingdom, bude prodávat samo. Ano, u pár zákazníků to je silná značka. Ale  v okamžiku, kdy se osobní zkušenosti šíří internetem rychlostí blesku, tak mnoho potenciálních zákazníků už důkladně zváží, zda si kupují tradiční věc nebo historický kousek do sbírky. Kdyby Aston Martin nezměnil majitele, kdeby dneska byl, kdyby Jaguár nenašel investora z Indie, kde by dneska byl, kdyby desítky anglických tradičních firem našli včas dobrého manažera, kde mohli dneska být…

Svět prodeje a marketingu se za posledních 10 let radikálně změnil, nejsme-li zákazníkovi schopni dodat fialovou sekačku se žlutýma hvězdičkama ještě dnes na jeho ostrov v Karibiku, tak mu jí už zítra dodávat nemusíme. Ano, kdo má peníze diktuje, je náročný a chce nejlepší řešení, buď to umíme vyřešit nebo neumíme. Vývoj nelze zakonzervovat, lze uctívat tradice, lze být pyšný na historii, lze ukázat svůj vývoj, nelze spoléhat, že svět se nám zastaví pod nohama. Nezastaví a my můžeme zůstat viset ve vzduchu nad územím nikoho…

Jak se (ne)kupuje továrna v Anglii

Továrna BOSCH na výrobu sekaček ATCO
Továrna na vřetenové sekačky

Vyškolen vysokou školou ke všem svým projektům dělám vždy písemnou dokumentaci. Ne jinak tomu bylo v roce 2007, kdy jsem se rozhodl, že budu nejlepší prodejce vřetenových sekaček na světě.

Uplynuly tři roky urputného podnikání a v září 2010 se dozvídám, že BOSCH – výrobce vřetenových sekaček ATCO, ukončuje výrobu. Po 90 letech měla tato věhlasná značka zmizet z povrchu světa. A s tím i poslední představitel dostupných motorových sekaček pro domácí použití. A mimo to, moje tříleté úsilí tím bylo odsouzeno k zániku. Tři roky milionových investic do marketingu, osvěty a zákazníků měly vyletět komínem. Proč mi to oznamují až 3 měsíce před koncem roku?

Do deseti minut poté, co jsem zprávu o ukončení výroby dostal, jsem volal do Anglie. Mám zájem výrobu koupit a zachránit. Manažer v Anglii, tuto zprávu přijal se stoickým klidem a pouze mě varoval, ať neváhám, že času je málo a konec se rychle blíží.

Položil jsem telefon a do google zadávám „krizový investor“. Vyhazuje mi tojméno podnikatele Ladislava Ch. z Brna. Našel jsem si s ním rozhovor, abych o něm něco zjistil a v posledním odstavci se dozvídám, že se angažuje ve volejbale. Vytáčím číslo na mého spolupracovníka v Brně, bývalého volejbalového reprezentanta Zdeňka C. a žádám ho, aby mi zkusil domluvit schůzku s panem Ladislavem.  Za 4 dny se scházíme v baru hotelu Voroněž, zrovna v době, kdy česká ženská basketbalová reprezentace se vrací na tento hotel po svém prvním zápase MS. Mezi trenéry potkávám své dva učitele ze základní školy Lubora B. a Ivana B., kteří reprezentaci za pár dní dovedli k světovému stříbru.

Panu Ladislavovi vysvětluji situaci. Kupodivu již dvě akvizice anglických firem zažil a jeho zkušenosti jsou ohromné. Dává mi doporučení a kontakty na právníky, kteří by měli být schopní celou věc vyřídit. z jeho pohledu se jedná pouze o formality, protože je lepší vybavení továrny prodat za odvoz než ho na vlastní náklady likvidovat. Hladina optimismu u mě stoupá. Sám osobně se angažovat v projektu nechce, řeší své věci a na další nemá kapacitu.

Kontaktuji právníky a žádám je o rozjetí jednání s Bosch. Mezitím mi z Anglie přichází stručná prezentace „věcí“ k prodeji. Zavazuji se k mlčenlivosti o informacích, které mi Bosch poskytne. Do 2 týdnů mám předložit předběžnou nabídku, na základě které rozhodnou, zda jednání bude pokračovat dál. Z materiálů, které jsem dostal k dispozici bylo jasné, že výrobu nabízejí už od dubna 2010, ale stále neúspěšně.

Nikdy jsem nic takového nekupoval a vím, že bez skušeností to můžu podělat. Nevěděl jsem, jak se oceňují takové věci. Ale stanovil jsem si v duchu finanční hranici X, kterou bych jim za to byl ochoten dát. Hranice to byla jen pro mě psychologická, postavená na představě, co mi může značka ATCO poskytnout, oproti tomu, když sekačky začnu vyrábět od nuly. Šlo mi především o tu tradici 90 let a úzkou specializaci značky i o ty královské erby.

Ze složky „projekty“ jsem oprášil dokument popisující můj záměr být největším prodejcem nejlepších sekaček na světě. Zaktualizoval jsem pár detailů a měl jsem hotovo, tedy skoro. Chyběla mi tam kapitola lidské zdroje a ekonomicko finanční zhodnocení.

ATCO-Bosch-1
Továrna BOSCH na výrobu sekaček ATCO

Věděl jsem, že když by se podařilo ATCO získat, budeme prodávat po celé Evropě i za moře. To už není malé sousto. K tomu je nezbytné mít účetní firmu, která dokáže zajistit profesionální servis po celém světě. Jdu na stránky Ernst&Young a přes kontaktní formulář poptávám účetní služby do 14 zemí světa. Za pár dnů jdu na schůzku s partnerem EY panem Janem F. Představil jsem mu můj záměr a ambice. Asi ho to zaujalo, protože za dva dny se scházíme s jeho dvěma podřízenými Petrem K., který má zkušenosti co by výrobní ředitel v Anglii a Petrem K. (II) specialistou na akvizice.

Spolupráce se rozbíhá. Příprava nabírá na obrátkách. Petr K. (II) mi vytváří předběžnou nabídku, která odpovídá posledním hospodářským výsledkům, které nám Bosch poskytl. Petr K. (II) pomocí jednoduchého vzorce určuje metodu, jak budeme při nabízení ceny postupovat. tato předběžná nabídka odpovídá cca 1/3 hranice X! První Petr K. vytváří složitý model na výpočet finanční náročnosti výroby na 4 roky dopředu a jasně to ukazuje, že návratnost investice X je cca 2,5 roku.

Do projektu zapojuji i agenturu HR manager, která mi vytváří v expresním čase celou HR strategii. Bylo to ohromné množství práce, ale bez systému řízení lidských zdrojů by projekt u investorů neměl šanci. Hned také oslovuji lidi, které jsem si před 3 roky vyhlídl, že bych s nimi jednou rád pracoval. Sešel jsem se s nimi a nastínil jsem jim příležitost. Ne každý chtěl ochotně opouštět své vyhřáté místečko v zavedených firmách a přerušovat tak svůj karierní postup. Ale na druhou stranu nikdo neřekl ne a vše záviselo na tom, zda získám investora.

Současně jsem dokončil již v září započatou spolupráci s MARK BBDO, nejúspěšnější komunikační agnturou v Česku. Ta mi nachystala komunikační strategii pro rok 2011. Agentura, která má v portfoliu takové značky jako je Vodafone, Prazdroj, Mercedes, GE Money, Miele…

No nic čas letěl a práce bylo jako na kostele. Bosch předběžnou nabídku přijal a měli jsme další tři týdny na to získat maximum informací o ATCO a připravit závaznou nabídku. Tři týdny na to podložit nabídku investorem. První schůzka byla s investičním fondem Genesis, na který jsem dostal tip od pana Ladislava i od lidí s EY. Schůzka dopadla nedobře, projekt sice finančně odpovídal jejich parametrům, ale to bylo vše. Přišlo jim to jako příliš velký rozjezd z nuly. Prý se mám ozvat, až to trochu poběží. Proč? Až to poběží, tak už investora takového formátu nebudu potřebovat…

Petr K. (II) zatím se svým týmem na dálku analyzoval účetnictví ATCO, aby co nejlépe odhadnul hodnotu podniku. Přes všechny zainteresované získávám kontakty na všemožné „investory“, a postupně mám možnost prezentovat svůj záměr o celkové investici 2X (1X odkup výroby a její přesun do Česka, 1X rozvoj prodejní sítě, marketing) tomuto zástupu podnikatelů:

Jan Habermann (Credo Ventures), Michael Rostock – Poplar (Venture Investors Corporate Finance), Jiří Baryl (All Brokers), Zdeněk Navrátil (INVIA), jistý francouzský bankéř, Pavel Schweiner (Consulting), Zdeněk Čáp (Equity Solution), Michal Záveský (Expandia), Miroslav Jucha (Královopolská), Libor Musil (LIKO-S), František Vaculík (PSJ), Jiří Belinger (Vari), Tomáš Raška (Natland), Martin Pajer (Cebia), Pavel Hrdina (Ittec), Libor Joska (Enteria), Marek Kráľ (Incon), Peter Petráš (Logis) a několik dalších, ke kterým se prezentace dostala třeba jenom mailem nebo zprostředkovaně.

Skoro pro všechny byl projekt zajímavý, ambiciozní, odvážný, pro některé byl nejlepší, jaký za poslední roky měli v ruce… A výsledek? Téměř nula, spojením několika investorů bych určitou částku dohromady dal, ale pořád nebylo jisté, za co to Bosch nakonec prodá a spojovat tři čtyři investory a nemít nad podnikem významnou moc se mi moc nechtělo.

Mezitím mi pan Ladislav domluvil Petra J. z jedné z firem, která právě s převodem výroby z Anglie do Česka má zkušenosti a společně jsme odletěli do Anglie do ATCO podívat se na výrobní zařízení. Já jsem byl v továrně již podruhé, takže jsem věděl o čem to je. Ale zase nejsem odborník na výrobní technologie, takže jsem nedokázal posoudit, co je použitelné a co ne. Při návštěvě bylo z vedení Bosche vidět, že jsem první, kdo se do továrny přijel kvůli akvicizi podívat. Generální ředitel z Německa a finanční ředitel z USA tady rozhodují po roce ve svých funkcích o bytí či nebytí britského klenotu ATCO. Očividně je to netrápilo, na rozdíl od Angličanů, kteří měli slzy v očích. Musel jsem jim říct, že ATCO sice chci převést do Česka, ale značku zachovám. O zachování značky jim snad šlo nejvíce.

Nastal den D a já musel předložit závaznou nabídku pro Bosch. Bylo 12.11.2010, přesně 46 dní ode dne, kdy jsem se dozvěděl, že ATCO končí. Předkládám nabídku na cca  1/3 hranice X a to i přesto, že detailní zkoumání účetnictví ukázalo, že by cena měla být nižší. Druhá špička byla v tom, že nabídka byla závazná a já stále neměl investora na pokrytí nabízené částky…

Současně právníci řešili obsah kupní smlouvy a do návrhu Bosche zanesli mnoho připomínek, dle mého názoru se do toho obuli až příliš a celé věci moc neprospěli.

Odpověď na sebe nenechala dlouho čekat. A přestože jsme splnili nabídkou více než 5 kritérií, které mimo cenu Bosch vyžadoval, odpovědí mi bylo pouze, že cena je příliš nízká a že jejich představa je 90% mojí hranice X. Musím podotknout, že věc za Bosch řešil ředitel akvizičního oddělení někde v Německu a popravdě neměl šajn, co prodává. Trošku neprofesionální přístup byl znát již odpočátku. Třeba materiály, které mě měly seznámit s předmětem transakce, obsahovaly mnoho faktických chyb o vyráběných produktech, historii firmy atd. V té době jsem věděl o ATCO již víc, než kdokoliv ze zaměstanců ATCO…

Další fatální hrubkou bylo, že právník Bosch jednou upřesňoval cenu v EUR a podruhé v GBP, ale tu samou částku! To byl rozdíl v té době cca 12%!!! Začal jsem mít pocit, že to snad ani prodat nechtějí.

Zvýšil jsem svojí nabídku na 1/2 hranice X, ale Bosch stále trval na hranici X, aniž by o % slevil. Pan Petr. K. (II) mi říkal, je na mě cítít, že o to moc stojím, proto bude problém. Ale já nemohl jinak, maximum komunikace jsem se snažil nechávat na právnících, abych se držel vzadu. Prostě mi šlo o všechno a moc mi na tom záleželo.

Dny plynuly a konec roku se blížil, dokola jsem hledal investory a jednal s nimi. Bohužel nikomu se nechtělo investovat X peněz do něčeho, o čem vědí, že nemá ani hodnotu 1/3 X. I já jsem si už říkal, že hranice X je v tomto bodě příliš vysoko. Že z principu jim dávat 3x víc, je v mojí situaci příliš furiantské, obzvlášť, když investoři stále odmítali.

Začal leden a Bosch výrobu ukončil. Ještě jsem zkusil jeden pokus se domluvit, ale chlapci ustoupit nechtěli a jednání s Bosch tím skončila.

Po krátké odmlce jsem to zkusil ještě na přímo s ředitelem v Anglii, ale velké vstřícnosti jsem se nedočkal. Pouze konstatoval, že ještě s někým jednají a ať počkám, jak to dopadne, že do té doby nové jednání zahajovat nechce. Mimo jiné jednou z podmínek, kterou moje nabídka musela dle jejich zadání splnit bylo, koupit vše jako jeden celek, nešlo oddělit značku, výrobu, zásoby, vybrat si jen některé stroje. Prostě berte vše  jak to stojí a dělejte si s tím, co chcete.

Nakonec víme, že Bosch prodal v květnu 2011 výrobu vřetenových sekaček separátně jinému anglickému výrobci sekaček a značku ATCO prodali v srpnu v licenci italskému výrobci rotačních sekaček, který mimo jiné vyrábí sekačky pro Mountfield…

No a pointa na závěr? Celá tahle akce trvající cca 90 dní mě stála několik milionů korun… Zkušenost? K nezaplacení.

Myslíte, že to byla špatná investice? Naletěl jsem? Nebo jsem byl příliš naivní? Být nejúspěšnějším prodejcem ATCO mimo Británii mi přeci dávalo šanci, že bych ve výrobě mohl dobře pokračovat. Nebo ne? Víte, kde se stala chyba? Měl jsem více vsadit na své pocity než obecné zvyklosti?

Slepá ulička

Před rokem jsem složitou situaci kolem sekaček tlumočil svým novým potenciálním kolegům následovně:

Jsou věci jisté a věci nejisté. Věci nejisté raději vzdám dřív, než bych se s něčím zlobil. Věci jisté nevzdám, ani když už jsou si ostatní jistí, že jsem ve slepé uličce. Slepá ulička je však normální ulička, kde jen na první pohled nevidíme průchod. Je to v naší hlavě, ocitnu-li se v uličce, kde jsem nikdy nebyl a dokonale ji neznám, a vypadá jako slepá, je těžké si představit, že je někde průchod – může to být jen dobře maskovaná zeď, nebo skrytý žebřík, nebo víko od kanálu, anebo zjistíme, že to jsou jen kulisy, za kterými je normální cesta dál. Třeba ty kulisy slouží jako filtr na ty, kteří si nejsou dost jistí, že mají na to jít dál. Proto tam mnohdy chceme vidět slepou uličku, abychom se mohli otočit a říct je slepá, jdeme zpátky. Ale já si říkám, proč to vzdávat dneska, když to můžu vzdát i zítra.

Je-li ten projekt skutečně tak dobrej, jak všichni tvrdí, existuje někde investor nebo zdroj, který zajistí jeho realizaci. Kdybych ho měl najít na Borneu na vesnici v chýši pod kobercem, tak ho tam už brzy najdu.

Někdo si za miliony koupí dům nebo auto, já jsem si pořídil milionový dluhy, abych se mohl stát šéfem nejlepší firmy na prodej nejlepších sekaček na světě. Když můžete uspět s prodejem teplých housek s masem, cukrovou vodou s bublinkama, botama ze Zlína, kafem v kelímku za stovku, červeným autem za 5 milionů, kterým nemůžete jezdit ve městě, nábytkem z papíru, který si musíte sestavit sami, sekáním trávníků, antivirovým programem, který Vás neochrání, telefonem za 15 tisíc, který je za rok zastaralý, prodejem počítačů Dell, aniž by existovala jediná továrna Dell, tak není jediný důvod proč prodávání sekaček nemůže být světová show první kategorie. Navíc, když mezi Vaše zákazníky patří královna Alžběta II a princ Charles. A jsou dvě varianty, buď budete významnou součástí této show anebo nebudete. Buď vidíte slepou uličku anebo vidíte jen kulisu, za kterou je cesta.
Podívejte se znova! Je to slepý nebo to je kulisa? Vidíte-li tam cestu, tak si začněte balit baťoh, protože brzy vyrážíme a pak už nebude čas si něco rozmýšlet.

Přátelé, já tu cestu vidím a těším se, až Vám řeknu, že konečně můžeme prorazit ty papírové kulisy, které nás straší.

Velké zakázky

Velké zakázky mě nelákají, ale… Nad poměrem mezi výší nákladů na údržbu veřejných trávníků a kvalitou těchto trávníků často pláču, obzvlášť na Praze 6. Za ty peníze by byly golfové trávníky na 30% plochy zeleně Prahy 6. Věřte, že bych 105 milionů Kč ročně uměl v Praze 6 využít k většímu prospěchu obyvatel – klientů. Klidně se budu starat o trávník na Vítězném náměstí zadarmo, abych lidem ukázal ten rozdíl. A pak radnici vyčíslím skutečné náklady. Asi bych se tím stal u mnoha „obecních“ zahradnických firem nežádoucím.

Proč je na sekání trávníků na Praze 6 uzavírán kontrakt na 4 roky za 420 168 000 CZK bez DPH? A to připočtěte ještě 60 mil. za výsadbu rostlin, která je součástí jiné zakázky a ještě připočtěte další milionové a desetimilonové doplňkové zakázky navázané na čtyřletou rámcovou smlouvu…

Proč obálku s nabídkou podal pouze jeden zájemce (uskupení dvou firem)? Proč samotnou relizaci provádí z nemalé části subdodavtelsky firma, která vyhrála předposlední výběrové řízení v roce 2004? Navíc i při tomto výběrovém řízení byly podobné podmínky (Praha 6 zadávací dokumentace 2004). Proč se přihlásila jen jedna firma, shodou okolností ta samá, která uklízí pražské metro za 1,2 mld. Kč?

Proč celou Prahu 6 udržuje jedna firma? Proč trávníky vypadají tak katastrofálně, že se na ně bojíte sednout a vůbec nemám blbý pocit, si zkrátit cestu přes trávník? Je to tím, že to počem jdu nepovažuji za trávník? Proč výběrové řízení je nastaveno tak, že je požadavkem, aby firma měla x-desítek vedoucích pracovníků, x-stálých zaměstnanců? Vždyť všechny zahradnické firmy mají sezónní zaměstnance a vedoucí jsou potřeba minimálně, když se dobře a detailně nastaví plán údržeb. Pak stačí jen jeden člověk na kontrolu…

Je to zase korupce? Jistě! Praha 6 má cca 205 ha zeleně – to je jako cca 3 golfová hřiště. Těchto 205 ha se udržuje za 105 milionů Kč ročně. Když to vydělíme 3, tak máme cca 35 milionů Kč „na golfové hřiště“. Ukažte mi, které golfové hřiště u nás má na údržbu trávníků 35 milionů na rok? A to je to soukromý subjekt…

POČÍTEJME:
205 ha = 2 050 000 m2 =>> 105 000 000 Kč / 2 050 000 m2 = 51 Kč/m2/rok!
ŠENA GREENKEEPING při maximální péči (kosení 2x týdně vřetenovou sekačkou, hnojení 7x rok, pískování, aerfikacích a vertikutacích atd.) účtuje cca 125 Kč/m2/rok pro plochu do 1000 m2. Takže mám-li plochu 100 000 krát větší, objem prací je 3x menší, je normální platit jen 2,5x méně? Navíc když se jedná o kontrakt na 4 roky a při údržbě velkých ploch je hodinová výkonost úplně někde jinde?

Jeden z požadavků na dodavatele v roce 2003: „Za poskytnutí významné služby zadavatel považuje realizaci komplexní a ne-přetržité údržby venkovní zeleně veřejných prostranství, a to minimálně po dobu 12 měsíců a v rozsahu minimálně 50 mil. Kč ročně. Součástí plnění takové zakázky musely být též venkovní úklidové práce.

Chápu to dobře, že v roce 2003 stačilo na údržbu zeleně 50 mil. ročně a o čtyři roky později je potřeba milionů 105?

Jedno golfové hřiště udržuje v sezóně cca 5 až 10 greenkeeperů. A to se sekájí greeny denně, odpaliště obden a fairwaye každý třetí den. Trávníky ve městě se kosí 1 týdně až jednou za tři týdny!

Vím, jak ušetřit cca 50 milionů Kč ročně jenom v Praze 6 na údržbě zeleně za podmínek, že dojde k radikálnímu zlepšení 10% trávníku do stavu, že je půjde využívat k picknikům a relaxu.

A napadá vás, co uděláme s ušetřenými 50 miliony ročně? 200 miliony za 4 roky?

ŘEŠENÍ:
Rozdělme Prahu 6 na čtvrtí (což ostatně je), každou čtvrť nebo skupinku čtvrtí dejme do správy místní zahradnické firmě. Dejme každé firmě jasný a kontrolovatelný plán údržby a provádějme pravidlené kontroly. Nebude-li firma pracovat spolehlivě, hned jí může nahradit firma ze sousední čvtri. Vyhodnocujme práci jednotlivých firem, zvěřejňujme to.