Jak se (ne)kupuje továrna v Anglii

Vyškolen vysokou školou ke všem svým projektům dělám vždy písemnou dokumentaci. Ne jinak tomu bylo v roce 2007, kdy jsem se rozhodl, že budu nejlepší prodejce vřetenových sekaček na světě.

Uplynuly tři roky urputného podnikání a v září 2010 se dozvídám, že BOSCH – výrobce vřetenových sekaček ATCO, ukončuje výrobu. Po 90 letech měla tato věhlasná značka zmizet z povrchu světa. A s tím i poslední představitel dostupných motorových sekaček pro domácí použití. A mimo to, moje tříleté úsilí tím bylo odsouzeno k zániku. Tři roky milionových investic do marketingu, osvěty a zákazníků měly vyletět komínem. Proč mi to oznamují až 3 měsíce před koncem roku?

Do deseti minut poté, co jsem zprávu o ukončení výroby dostal, jsem volal do Anglie. Mám zájem výrobu koupit a zachránit. Manažer v Anglii, tuto zprávu přijal se stoickým klidem a pouze mě varoval, ať neváhám, že času je málo a konec se rychle blíží.

Položil jsem telefon a do google zadávám „krizový investor“. Vyhazuje mi tojméno podnikatele Ladislava Ch. z Brna. Našel jsem si s ním rozhovor, abych o něm něco zjistil a v posledním odstavci se dozvídám, že se angažuje ve volejbale. Vytáčím číslo na mého spolupracovníka v Brně, bývalého volejbalového reprezentanta Zdeňka C. a žádám ho, aby mi zkusil domluvit schůzku s panem Ladislavem.  Za 4 dny se scházíme v baru hotelu Voroněž, zrovna v době, kdy česká ženská basketbalová reprezentace se vrací na tento hotel po svém prvním zápase MS. Mezi trenéry potkávám své dva učitele ze základní školy Lubora B. a Ivana B., kteří reprezentaci za pár dní dovedli k světovému stříbru.

Panu Ladislavovi vysvětluji situaci. Kupodivu již dvě akvizice anglických firem zažil a jeho zkušenosti jsou ohromné. Dává mi doporučení a kontakty na právníky, kteří by měli být schopní celou věc vyřídit. z jeho pohledu se jedná pouze o formality, protože je lepší vybavení továrny prodat za odvoz než ho na vlastní náklady likvidovat. Hladina optimismu u mě stoupá. Sám osobně se angažovat v projektu nechce, řeší své věci a na další nemá kapacitu.

Kontaktuji právníky a žádám je o rozjetí jednání s Bosch. Mezitím mi z Anglie přichází stručná prezentace „věcí“ k prodeji. Zavazuji se k mlčenlivosti o informacích, které mi Bosch poskytne. Do 2 týdnů mám předložit předběžnou nabídku, na základě které rozhodnou, zda jednání bude pokračovat dál. Z materiálů, které jsem dostal k dispozici bylo jasné, že výrobu nabízejí už od dubna 2010, ale stále neúspěšně.

Nikdy jsem nic takového nekupoval a vím, že bez skušeností to můžu podělat. Nevěděl jsem, jak se oceňují takové věci. Ale stanovil jsem si v duchu finanční hranici X, kterou bych jim za to byl ochoten dát. Hranice to byla jen pro mě psychologická, postavená na představě, co mi může značka ATCO poskytnout, oproti tomu, když sekačky začnu vyrábět od nuly. Šlo mi především o tu tradici 90 let a úzkou specializaci značky i o ty královské erby.

Ze složky „projekty“ jsem oprášil dokument popisující můj záměr být největším prodejcem nejlepších sekaček na světě. Zaktualizoval jsem pár detailů a měl jsem hotovo, tedy skoro. Chyběla mi tam kapitola lidské zdroje a ekonomicko finanční zhodnocení.

Věděl jsem, že když by se podařilo ATCO získat, budeme prodávat po celé Evropě i za moře. To už není malé sousto. K tomu je nezbytné mít účetní firmu, která dokáže zajistit profesionální servis po celém světě. Jdu na stránky Ernst&Young a přes kontaktní formulář poptávám účetní služby do 14 zemí světa. Za pár dnů jdu na schůzku s partnerem EY panem Janem F. Představil jsem mu můj záměr a ambice. Asi ho to zaujalo, protože za dva dny se scházíme s jeho dvěma podřízenými Petrem K., který má zkušenosti co by výrobní ředitel v Anglii a Petrem K. (II) specialistou na akvizice.

Spolupráce se rozbíhá. Příprava nabírá na obrátkách. Petr K. (II) mi vytváří předběžnou nabídku, která odpovídá posledním hospodářským výsledkům, které nám Bosch poskytl. Petr K. (II) pomocí jednoduchého vzorce určuje metodu, jak budeme při nabízení ceny postupovat. tato předběžná nabídka odpovídá cca 1/3 hranice X! První Petr K. vytváří složitý model na výpočet finanční náročnosti výroby na 4 roky dopředu a jasně to ukazuje, že návratnost investice X je cca 2,5 roku.

Do projektu zapojuji i agenturu HR manager, která mi vytváří v expresním čase celou HR strategii. Bylo to ohromné množství práce, ale bez systému řízení lidských zdrojů by projekt u investorů neměl šanci. Hned také oslovuji lidi, které jsem si před 3 roky vyhlídl, že bych s nimi jednou rád pracoval. Sešel jsem se s nimi a nastínil jsem jim příležitost. Ne každý chtěl ochotně opouštět své vyhřáté místečko v zavedených firmách a přerušovat tak svůj karierní postup. Ale na druhou stranu nikdo neřekl ne a vše záviselo na tom, zda získám investora.

Současně jsem dokončil již v září započatou spolupráci s MARK BBDO, nejúspěšnější komunikační agnturou v Česku. Ta mi nachystala komunikační strategii pro rok 2011. Agentura, která má v portfoliu takové značky jako je Vodafone, Prazdroj, Mercedes, GE Money, Miele…

No nic čas letěl a práce bylo jako na kostele. Bosch předběžnou nabídku přijal a měli jsme další tři týdny na to získat maximum informací o ATCO a připravit závaznou nabídku. Tři týdny na to podložit nabídku investorem. První schůzka byla s investičním fondem Genesis, na který jsem dostal tip od pana Ladislava i od lidí s EY. Schůzka dopadla nedobře, projekt sice finančně odpovídal jejich parametrům, ale to bylo vše. Přišlo jim to jako příliš velký rozjezd z nuly. Prý se mám ozvat, až to trochu poběží. Proč? Až to poběží, tak už investora takového formátu nebudu potřebovat…

Petr K. (II) zatím se svým týmem na dálku analyzoval účetnictví ATCO, aby co nejlépe odhadnul hodnotu podniku. Přes všechny zainteresované získávám kontakty na všemožné „investory“, a postupně mám možnost prezentovat svůj záměr o celkové investici 2X (1X odkup výroby a její přesun do Česka, 1X rozvoj prodejní sítě, marketing) tomuto zástupu podnikatelů:

Jan Habermann (Credo Ventures), Michael Rostock – Poplar (Venture Investors Corporate Finance), Jiří Baryl (All Brokers), Zdeněk Navrátil (INVIA), jistý francouzský bankéř, Pavel Schweiner (Consulting), Zdeněk Čáp (Equity Solution), Michal Záveský (Expandia), Miroslav Jucha (Královopolská), Libor Musil (LIKO-S), František Vaculík (PSJ), Jiří Belinger (Vari), Tomáš Raška (Natland), Martin Pajer (Cebia), Pavel Hrdina (Ittec), Libor Joska (Enteria), Marek Kráľ (Incon), Peter Petráš (Logis) a několik dalších, ke kterým se prezentace dostala třeba jenom mailem nebo zprostředkovaně.

Skoro pro všechny byl projekt zajímavý, ambiciozní, odvážný, pro některé byl nejlepší, jaký za poslední roky měli v ruce… A výsledek? Téměř nula, spojením několika investorů bych určitou částku dohromady dal, ale pořád nebylo jisté, za co to Bosch nakonec prodá a spojovat tři čtyři investory a nemít nad podnikem významnou moc se mi moc nechtělo.

Mezitím mi pan Ladislav domluvil Petra J. z jedné z firem, která právě s převodem výroby z Anglie do Česka má zkušenosti a společně jsme odletěli do Anglie do ATCO podívat se na výrobní zařízení. Já jsem byl v továrně již podruhé, takže jsem věděl o čem to je. Ale zase nejsem odborník na výrobní technologie, takže jsem nedokázal posoudit, co je použitelné a co ne. Při návštěvě bylo z vedení Bosche vidět, že jsem první, kdo se do továrny přijel kvůli akvicizi podívat. Generální ředitel z Německa a finanční ředitel z USA tady rozhodují po roce ve svých funkcích o bytí či nebytí britského klenotu ATCO. Očividně je to netrápilo, na rozdíl od Angličanů, kteří měli slzy v očích. Musel jsem jim říct, že ATCO sice chci převést do Česka, ale značku zachovám. O zachování značky jim snad šlo nejvíce.

Nastal den D a já musel předložit závaznou nabídku pro Bosch. Bylo 12.11.2010, přesně 46 dní ode dne, kdy jsem se dozvěděl, že ATCO končí. Předkládám nabídku na cca  1/3 hranice X a to i přesto, že detailní zkoumání účetnictví ukázalo, že by cena měla být nižší. Druhá špička byla v tom, že nabídka byla závazná a já stále neměl investora na pokrytí nabízené částky…

Současně právníci řešili obsah kupní smlouvy a do návrhu Bosche zanesli mnoho připomínek, dle mého názoru se do toho obuli až příliš a celé věci moc neprospěli.

Odpověď na sebe nenechala dlouho čekat. A přestože jsme splnili nabídkou více než 5 kritérií, které mimo cenu Bosch vyžadoval, odpovědí mi bylo pouze, že cena je příliš nízká a že jejich představa je 90% mojí hranice X. Musím podotknout, že věc za Bosch řešil ředitel akvizičního oddělení někde v Německu a popravdě neměl šajn, co prodává. Trošku neprofesionální přístup byl znát již odpočátku. Třeba materiály, které mě měly seznámit s předmětem transakce, obsahovaly mnoho faktických chyb o vyráběných produktech, historii firmy atd. V té době jsem věděl o ATCO již víc, než kdokoliv ze zaměstanců ATCO…

Další fatální hrubkou bylo, že právník Bosch jednou upřesňoval cenu v EUR a podruhé v GBP, ale tu samou částku! To byl rozdíl v té době cca 12%!!! Začal jsem mít pocit, že to snad ani prodat nechtějí.

Zvýšil jsem svojí nabídku na 1/2 hranice X, ale Bosch stále trval na hranici X, aniž by o % slevil. Pan Petr. K. (II) mi říkal, je na mě cítít, že o to moc stojím, proto bude problém. Ale já nemohl jinak, maximum komunikace jsem se snažil nechávat na právnících, abych se držel vzadu. Prostě mi šlo o všechno a moc mi na tom záleželo.

Dny plynuly a konec roku se blížil, dokola jsem hledal investory a jednal s nimi. Bohužel nikomu se nechtělo investovat X peněz do něčeho, o čem vědí, že nemá ani hodnotu 1/3 X. I já jsem si už říkal, že hranice X je v tomto bodě příliš vysoko. Že z principu jim dávat 3x víc, je v mojí situaci příliš furiantské, obzvlášť, když investoři stále odmítali.

Začal leden a Bosch výrobu ukončil. Ještě jsem zkusil jeden pokus se domluvit, ale chlapci ustoupit nechtěli a jednání s Bosch tím skončila.

Po krátké odmlce jsem to zkusil ještě na přímo s ředitelem v Anglii, ale velké vstřícnosti jsem se nedočkal. Pouze konstatoval, že ještě s někým jednají a ať počkám, jak to dopadne, že do té doby nové jednání zahajovat nechce. Mimo jiné jednou z podmínek, kterou moje nabídka musela dle jejich zadání splnit bylo, koupit vše jako jeden celek, nešlo oddělit značku, výrobu, zásoby, vybrat si jen některé stroje. Prostě berte vše  jak to stojí a dělejte si s tím, co chcete.

Nakonec víme, že Bosch prodal v květnu 2011 výrobu vřetenových sekaček separátně jinému anglickému výrobci sekaček a značku ATCO prodali v srpnu v licenci italskému výrobci rotačních sekaček, který mimo jiné vyrábí sekačky pro Mountfield…

No a pointa na závěr? Celá tahle akce trvající cca 90 dní mě stála několik milionů korun… Zkušenost? K nezaplacení.

Myslíte, že to byla špatná investice? Naletěl jsem? Nebo jsem byl příliš naivní? Být nejúspěšnějším prodejcem ATCO mimo Británii mi přeci dávalo šanci, že bych ve výrobě mohl dobře pokračovat. Nebo ne? Víte, kde se stala chyba? Měl jsem více vsadit na své pocity než obecné zvyklosti?