Výrobní náklady vs. náklady na výrobu

Když jsme ve Swardmanu začali s výrobou sekaček v závodu v Losiné, což bylo na konci roku 2016, rozsah výroby se změnil z montáže na skutečné zpracovávání materiálu. V ten okamžik jsme začali více seriozně řešit výrobní náklady.

Měli jsme režii na budovu, přibývali výrobní pracovníci, přibyl výrobní ředitel… Výroba však vyráběla malé množství, které odpovídalo objednávkám. To znamená, že výrobní kapacita nebyla využita. Jenomže jsme chtěli mít ve výrobě specialisty, takže nešlo odborné práce slučovat na jednoho pracovníka. Dnes tedy vidím, že šlo, ale tenkrát jsem prostě důvěřoval výrobnímu řediteli.

Takže jsem věděl, že naše měsíční náklady na to, že máme vlastní výrobu byly například 500 tis. měsíčně, nepočítám do toho materiál. To znamená režie budovy, provoz areálu, BOZP, odpady, energie, zabezpečovačka, hygienické potřeby, spotřební materiál, licence na software… To jsou všechno náklady, které běží, i když nic nevyrábíte.

Pokud jsme například vyrobili  50 sekaček za měsíc, tak byly náklady na výrobu na kus 10 tis. (500 tis / 50 ks). Což je ovšem cena, s kterou nelze kalkulovat, protože neodpovídá optimální kapacitě výroby.

Problém ovšem byl v tom, že jsme nedokázali spočítat, jaká je naše reálná výrobní kapacita. Já jsem si něco myslel, ale výrobní ředitel to bohužel nedokázal potvrdit nebo vyvrátit.  Takže výrobní cena 1 kusu byla stále nepřesná. V okamžiku, kdy jsem začal přesně normovat časy výroby, začaly ve výrobě neshody a atmosféra začala houstnout.

Takže pokud by optimální výrobní kapacita,  pro maximální využití nejužšího článku výrobního řetězce, byla například 100 kusů, tak by výrobní náklady na kus byly 5000 Kč.

Takže měsíční náklady na vlastní výrobu jsou 500 000 Kč. Při výrobě 100 kusů měsíčně jsou výrobní náklady těch samých 500 000 Kč.

Co však vzniká za rozpor, když vyrábím pouze 50 kusů? Vznikají mi výrobní náklady na 50 kusů ve výši 250 000 Kč. Takže mi chybí výroba za 250 000, abych naplnil kapacitu a byl v optimu. To už ale není problém výroby, ale toho, kdo objednávky do výroby dodává. A to jsou obchodníci. Proč obchod není schopen naplnit objednávkami výrobní kapacitu? Protože nepracuje správně, je jedna varianta. To, že o produkt není reálně zájem, je druhá varianta.

Proč není o produkt zájem? Protože o něm nikdo neví? To znamená, že marketing neplní svou roli.  Nebo o něm ví, ale stejně ho nekupují, protože je neužitečný, nebo je nekvalitní, nebo má jiný problém.

Tak to je, ale chyba vývoje a designu. Proč produkt není hezký, nebo nefunguje? Protože je konstruktér neschopný, nebo dostal špatné zadání. Proč dostal špatné zadání? Protože ten kdo mu ho dal, špatně odhadl situaci na trhu, neznal zákazníky a jejich potřeby, neznal konkurenci…

Zeptejte se pětkrát za sebou při řešení jednoho problému PROČ? a doberete se pravé příčiny.  Víte, jak se malé děti ptají A PROČ?, musíte odpovídat, dokud jim neodhalíte podstatu věci, která je uspokojí.  Tak to je přesně ta metoda.

Asi si myslíte, že ten popsaný rozdíl mezi náklady na výrobu a výrobními náklady je jasný. Mě to však nějak na začátku jasné nebylo. Málo jsem se ptal proč, obvykle jen jednou a dál jsem nepokračoval, uspokojila mě první odpověď.  Pořád jsem neměl přesná, čísla, abych mohl říct výroba je schopná vyrobit např. 100 ks měsíčně, ale vyrábí jen 50 ks, To znamená, že dokud obchodníci nenaplní výrobní kapacitu, musí svými odměnami z prodeje kompenzovat tyto zbytečné náklady.

Pokud mi měsíčně uniká 250 000 Kč z nenaplnění výroby a nechci snižovat její optimální kapacitu, tak by bylo rozumné zvýšit třeba o 125 000  Kč měsíčně náklady na marketing a tím podpořit prodej…

Případně zaplatit lepšího konstruktéra či designéra, aby produkt přepracoval. Pokud ani toto nepomůže, je potřeba znovu prozkoumat trh a zjistit, základní potřeby potenciálních zákazníků a situaci na trhu. A i když tohle všechno uděláte, ještě to neznamená, že problém vyřešíte. Pokud plníte holou potřebu zákazníka a nedáte tomu nějakou nadstavbu, vizi, těžko můžete zákazníka nadchnout a vytvořit u něj nadstandardní emoce, které obvykle pomáhají s rozhodnutím o nákupu, i u méně dokonalého produktu.

A co je úplně nejhorší, když obchodníci nemají důvěru k výrobě, že když ty objednávky dají a zákazníkovi něco slíbí, že to výroba zvládne. A to samé opačně, když si lidé ve výrobě myslí, že obchodníci jsou jelita a nejsou schopní prodat to, co výroba dokáže vyrobit. A přesto je rozpor mezi výrobou a obchodem v mnoha firmách na denním pořádku. Bílé límečky do výroby moc chodit nechtějí, protože by se mohli „umazat“ a modré límečky se zase bojí zkusit, co život obchodníka obnáší, protože by jim v 14:30 nepadla, nepadla by jim ani v 18:00, a nepadla by jim ani po 12 hodinách práce. Práce obchodníka začíná s okamžikem, kdy se probudí první zákazník a končí, když poslední zákazník usne.

Tomáši Baťovi bylo vlastní chodit do výroby a řešit problémy na místě. Neváhal postavit se v obleku ke stroji a zkusit si něco vyrobit. Vše se snažil testovat na sobě. Štíhlá a efektivní výroba se totiž nenastavuje z globálu, ale z detailu. Z nemocných buněk, zdravý organismus nepostavíte. Na druhou stranu, zdravé buňky zákonitě vytváří zdravý organismus. Vypreparujte zkažené buňky z výroby i za cenu, že s nimi vyndáte nějaké zdravé. A až budete mít jasno, že už žádná zkažená není, ty zdravé se zformují skoro sami.

Ptát se PROČ je lidské, zvídaví lidé se ptají PROČ. Schopní lidé, dokáží odpovědi na své PROČ přetavit ve změny. Líní a bojácní lidé se ptají: „PROČ TO NEMŮŽE ZŮSTAT PŘI STARÉM?“ A největší srabi než, aby odpověděli pravdivě na PROČ, tak lžou nebo dělají mrtvého brouka.