VIZE 2030

Znalost díla Tomáše Bati, myšlenky profesora Milana Zeleného a kroky Elona Muska mě dovedly k mé vizi, kterou chci realizovat do roku 2030.

Sekačka jako zlaté vejce

Pokud je naše připravovaná sekačka zlaté vejce, tak co je cennější než zlaté vejce? Ano, slepice, která je snáší. Pokud takových slepic dokážu vytvořit několik, bude zlatých vajec mnohem víc. Okopírovat zlaté vejce je mnohem snazší, než okopírovat slepici, která snáší zlaté vejce.

Výroba se posledních x let globalizuje stylem, kdy se specializované výrobní kapacity koncentrují do určitých regionů v rámci celého světa. To vede k větším nárokům na precizní logistiku, ale současně masivní logistika zatěžuje životní prostředí. Navíc dodávky a inovace přestávají být flexibilní a vývoj produktů především malých firem závislých na dodavatelích z Asie se zpomaluje. Aktuální případy koronakrize a zablokovaného Suezského průplavu máme ještě před očima.

Jaký smysl má vyrábět levně součástku v Asii nebo Africe, když pak pro ní posílám soukromý tryskáč, abych nemusel zastavit výrobní linku v Česku? Neztrácí to pak smysl? Není to postavené na hlavu?

Sofistikovaná výroba a osobní přístup

A druhá věc je, má v Česku smysl budovat výrobu, když máme minimální nezaměstnanost?

Představte si, že vyrábím sekačky a chceme je prodávat po celém světě, na všech kontinentech, kde roste tráva. Má smysl, nechat vyrábět motor v Asii, pak ho poslat do Česka a pak celou sekačku zase poslat zpátky do Asie nebo Austrálie k zákazníkovi? Moc smysl mi to nedává. Navíc budu jako malá firma rukojmím asijského dodavatele, kdy nevím, jak mi zvýší cenu, nebo upřednostní jinou zakázku a já budu čekat a nakonec výrobu zastavím. S tímto řetězcem se nějak nedokážu smířit a už od do založení Swardmanu jsem postupoval tak, abychom byli co nejvíce soběstační a dodavatele mohli snadno měnit. Aby nad námi neměli moc. A myslím, že se to vedlo dobře. Dodávky vždy vázli pouze díky naší neschopnosti, nikoliv vlivem dodavatelů.

Budovat novou výrobu v Česku mi dává smysl. Když jsme předchozí výrobu sekaček postavili u Plzně, najednou jsme soupeřili o lidi s velkými továrnami, světovými giganty. A klidně bych to udělal znovu. Proč? Protože skoro všichni, které jsem do výroby přijal, odcházeli z těch velkých fabrik, protože nechtěli dělat na směny, nechtěli být číslo na seznamu, chtěli lepší přístup, pestřejší práci, chtěli být člověkem, jehož práce si někdo váží a někdo ho za ní pochválí. Navíc se jim líbilo, že u nás vznikal celý produkt, který následně odjel přímo ke koncovému zákazníkovi. Myslím, že dávat lidem sofistikovanější práci je nejen k jejich prospěchu, ale ku prospěchu národního hospodářství. Takže v tomto trendu hodlám pokračovat i v United Stripes.

Vybudujeme síť malých továren alá McDonald’s

A jaká je tedy moje vize, když už znáte můj pohled na globální výroby i na ty domácí? Nechci vozit hotové výrobky po světě. Chci mít vlastní výrobní závod na každém kontinentu, kde budeme schopní vyrobit celou sekačku vlastními prostředky. Chci takové závody vyrábět přímo v Česku a dodávat je na místo určení jako krabicové řešení. Vybalit a zapojit. Být blízko koncovému zákazníkovi mi dává mnohem větší smysl, než je běžný trend, být daleko a hodně transportovat.

Takový malý závod propojíme do firemní informační sítě a bude se dát sledovat výrobní vytížení a efektivita online, sdílet poznatky, inovace. Výrobní dokumentace se bude online aktualizovat, takže zavádění vylepšení bude probíhat kontinuálně. Stejně jako Tesla aktualizuje vzdáleně software v autech, aniž byste museli do servisu, nebo technik k Vám. Náš závod bude mít širší sortiment výrobků, které budou i jednoduššího charakteru a budou mít kratší výrobní čas. Právě jimi se bude výroba vytěžovat v době, kdy nebude vytížená sekačkami. Může probíhat i lokální zakázková výroba. Navíc tyto továrničky budou, díky síťovému uspořádání, schopny dodat jiným továrnám v síti jakoukoliv součástku, pokud dojde z nějakého důvodu k výpadku, taková sesterská výpomoc v nouzi.

Říkám tomu strojírenský McDoland’s. Malá skvěle organizovaná výroba, která dokáže rychle reagovat na požadavky zákazníků. Každý člen zná své role a dokáže je dle potřeby měnit. To je cíl. V závodě vzniká celý produkt a zaměstnanci vidí výsledek své práce, což je motivující prvek. Mnohem více motivující, než když dodáváte nepatrný díl do nějakého cizího velkého celku.

Díky aditivní výrobě jako je třeba 3D tisk, dokážete s několika málo surovinami vytvářet nekonečné množství produktů a snadno je inovovat. Ale základ našeho McDolanald’s musí být zpracování plechů, profilů a povrchové úpravy (hamburger, hranolky a cola). Kdo trošku projel svět a díval se kolem sebe, tak jistě chápe proč.

Posuňme se na vyšší level, nikoliv na nižší

Možná bych můj plán mohl nazývat reverzní globalizací, jejíž cílem je, že místo materiálu lítají po světě (v naší síti) jen informace. Není cílem si začít opět hrát na rozdělný svět, to bychom dělali krok zpět. Globalizace ano, ve smyslu, sloužíme zákazníkům po celém světě, ale pracujeme s nimi regionálně všude ve stejné kvalitě. V podstatě to tak dělal už před 100 lety Baťa, takže to nijak převratné není. Ale nové technologie to dokáží posunout na novou úroveň a mnoho firem, si to zatím neuvědomilo, že to lze dělat i jinak. Ono když to máte nějak nastavené, je těžké pro giganty něco měnit, a třeba pro velké firmy to není ani zajímavé. Z mého pohledu to je výklenek na trhu, ideální pro českou inovativní firmu typu United Stripes.

Považuji tuto vizi za reálnou a jsem přesvědčen, že je v našich silách toho dosáhnout.