ABC analýza pracovního místa

Toto je analýza, o které jsem psal v jednom ze svých minulých blogů. Je to analýza mého pracovního místa obchodního referenta v Mountfieldu v roce 2004. Berte to jako inspiraci, či návod, jak kvantifikovat to, že v práci nestíháte a smrdí to průserem, za který budete zodpovědní… Když si takovou analýzu budete dělat každý půlrok, můžete si je snadno srovnávat a uvidíte, zda dochází ke zlepšování či zhoršování vaší situce. Vedení má rádo čísla, grafy, analýzy více než fňukání v kuchyňce u kafíčka.

1.1.2004 – 30.6.2004 Tato analýza vznikla čistě z pocitu, že je určitě dost věcí, které můžeme zlepšit. Některé věci ke zlepšení jsem zaznamenal během své práce a jiné jsem si potřeboval podložit čísly a vyvodit z nich konkrétní výsledky.

Obsahem této analýzy je:

 Obecný přehled

 Analýza ABC

 Výsledky analýzy ABC – pořadí klasifikace

 Hospodaření s časem

 Závěry

 Příloha 1

 

Obecný přehled

Spravováno prodejních položek: 108 (toto číslo je aktuální, z počátku roku to bylo o několik položek více)

Spravováno výrobních položek: 57 (s výrobními položkami není níže v ABC analýze počítáno)

	Kč	%
Tržba Mountfield	X XXX XXX XXX	100,0
Tržba položek spravovaných Šenou	XXX XXX XXX	14,2

Celkem vytvořeno objednávek:               118 / pololetí             0,95 / den

Celkem dopravních jednotek cca:           512 / pololetí             4 / den  Toto číslo vychází z počtu příjemek.

Celkem přijato faktur:                                397 / pololetí             3,1 / den

Analýza ABC

108 obchodních položek vytvořilo obrat XXX,X milionu Kč.

Detailní zpracování analýzy v Příloze 1 (pozn. Příloha není součástí tohoto blogu)

Výsledky analýzy ABC – pořadí klasifikace

Slovní interpretace:

• 13% položek vytvořilo 80% obratu;
• dalších 19% procent položek vytvořilo 14 % obratu
• zbylých 68% položek se podílelo na pouhých 5% obratu.

Kumulativní závěr uvádí, že 32% položek vygenerovalo 95% obratu (viz. graf níže).

Hospodaření s časem

 Jako zaměstnanec jsem měl v 1. pololetí k dispozici cca 125 pracovních dnů.

týdnů/pol.	dnů/pol.	hodin/pol.
25	125	1062,5

Na vytvoření jedné objednávky potřebuji v průměru 2,5 hodiny.

Tato doba zahrnuje:

• sledování prodejů,
• analýzu současných prodejů vs. loňský rok,
• vytvoření podkladů,
• předložení a projednání podkladů s nadřízeným,
• vytvoření objednávky v IS (informační systém),
• zajištění schválení v IS od nadřízeného,
• zaslání objednávky dodavateli,
• telefonická komunikace s dodavatelem,
• přijetí potvrzení od dodavatele,
• zapsání informací do vlastní evidence,
• založení objednávky a jejího potvrzení do šanonu,
• potvrzení objednávky v IS.

Na zajištění jedné dopravní jednotky do CS (centrální sklad) spotřebuji cca 1 hodinu.

V této době je zahrnuto:

• detailní sledování prodejů,
• sledování aktuálního skladu,
• sledování předpovědi počasí,
• vytvoření podkladů k aktuálním prodejům,
• vytvoření návrhu na zboží a množství k odvolání,
• projednání návrhu s nadřízenými,
• telefonická dohoda s dodavatelem,
• telefonická dohoda s dopravcem,
• faxová objednávka dopravy,
• vytvoření odvolávky v IS,
• zajištění schválení odvolávky nadřízeným v IS,
• zařadit do souboru Nakládka informaci o návozu pro CS a prodejny.

Kontrola a evidence jedné faktury zabere cca 10 – 15 minut.

Práce s fakturami zahrnuje:

• kontrolování v IS,
• okopírování papírové faktury,
• předání faktury svému nadřízenému,
• zařazení faktury do vlastní evidence,
• založení faktury do složky,
• příprava finanční porady,
• u zahraničních faktur vytvoření platebního příkazu,
• vytvoření kopie faktury, která se připojuje k platebnímu příkazu,
• po schválení termínu plateb poslání kopie platebního příkazu dodavateli,
• předání platebního příkazu do účtárny,
• po zaplacení zahraniční platby vyzvednutí platebního příkazu v účtárně,
• vytvoření kopie potvrzení o provedení platby,
• vrácení platebního příkazu do účtárny,
• zaevidování platby ve své evidenci,
• založení kopie potvrzení příjmu do složky,
• u tuzemských dodavatelů najít ve výpisu plateb své dodavatele,
• zaevidovat platby svým dodavatelům.

Časy výše uváděné považuji za standardní na mém místě, kde převažují tuzemští dodavatelé.

V případě komplikací jako jsou

• dodavatel nenaloží, to co bylo dohodnuto
• dopravní prostředek má zpoždění
• při příjmu je fyzický rozdíl s dodacím listem
• faktura je chybná

se časy na jednotlivé operace výrazně prodlužují, protože musejí nastat další kroky, kterými lze zřídit nápravu a dosáhnout původně požadovaného stavu.

Další standardní práce na tomto místě:

• zadávání a evidence výroby chemie Azuro
• zadávání a evidence výroby chemie pro Marimex
• zadávání a evidence výroby bazénů 300A – 302

Závěry

Jsem v Mountfieldu krátce, necelý rok, a právě proto si dovolím podělit se o svůj názor ne ještě zcela odevzdaného zaměstnance. Zažil jsem sezónu jaká v Mountfieldu ještě nebyla. Nakupovaného zboží bylo mnohem více než v letech předešlých. To znamená, že logistika firmy byla řádně prověřena. Ano logistika, činnost, která zabírala většinu mé pracovní doby. Současně nejen má práce byla ztížena problémy, které vznikaly v souvislosti s novým informačním systémem a začátkem výroby bazénů.

Svou úlohu na této pozici jsem nesplnil zcela dle svých představ. Především jsem bojoval se svou evidenci, což se mi několikrát vymstilo a zbytečně jsem musel opakovaně procházet papírové doklady. Ze strany nadřízených cítím stále nedůvěru v informační systém NA, což vede k tomu, že musím udržovat svou soukromou evidenci stále dosti širokou. Také jsem pocítil nevýhodu toho, že se na mém místě v uplynulých letech vystřídalo mnoho předchůdců. To mělo za následek, že jsem neměl absolutně na co navazovat. Veškerá má evidence vznikala za chodu dle aktuálních potřeb. Většinu dat jsem musel čerpat z firemních databází. To mělo za následek, že jsem ne vždy měl vhodný přehled o historii prodejů daných výrobků.

Jako významnou přítěž v důkladném vykonávání své práce považuji nezodpovědnou a nesamostatnou práci spolupracujících odborů (CS, Výroba, Účtárna). Soustavné kontrolování a napravování chyb druhých ubralo spoustu času, který mohl být využit efektivněji třeba k prevenci svých vlastních chyb nebo k lepší komunikaci s prodejnami.

Podobně jsem byl nucen plýtvat svým časem při komunikaci se svými nadřízenými. Vstřícnost, rychlá reakce a větší přenesení zodpovědnosti alespoň u méně významných položek na samotného referenta by usnadnilo a především urychlilo práci jak nadřízených, tak referentů. Vyjdeme-li z ABC analýzy mých položek, tak by myslím nebyl problém, aby referent měl plnou zodpovědnost za položky z třídy C, které se podílí na obratu na mé pozici pouze 5ti %. Je to z pohledu obratu firmy malý podíl, ale z pohledu času referenta je to 68% položek. Referent, který by byl schopnější by mohl třeba zodpovídat i za položky třídy B.  Tento postup by uvolnil ruce nadřízenému, který by mohl více času věnovat položkám třídy A, novým produktům a třeba kvalitnímu zaškolování nových referentů.

Významný podíl v práci každého referenta tvoří zařizování dopravy. Přepravní náklady na dovoz zboží se, jak všichni víme, pohybují v řádech desítek milionů korun. Každý referent si dopravu ze zahraničí řídí sám. Vzhledem ke své vytíženosti referent nepřikládá výběru dopravce zvláštní význam a málokdy ho mění. Požaduje pouze spolehlivost a maximální servis. Považoval bych za užitečné, zda by nestálo za zvážení, vytvořit v obchodním oddělení funkci dispečera (alá velmi schopný pan Čipera z CS), který by byl ve stálém kontaktu s mnoha dopravci a měl jejich aktuální nabídky, kterými by uspokojoval požadavky všech referentů. Jeho pozice by se vůči dopravcům stala velmi silnou. Mohl by za prvé ušetřit velké peníze tím, že by měl neustálý přehled o všech nabídkách a za druhé by mohl pružně řešit požadavky referentů, protože by měl dobrý přehled o všech možnostech dopravy z jednotlivých destinací.

Z mého pohledu je zcela nepochopitelné, že obchodní ředitel Aleš Pernička řeší tolik provozních, rutinních věcí referenta a tím nehospodárně využívá svůj drahocenný čas, který by mohl věnovat hledání nových tržních příležitostí či vylepšení organizace obchodního oddělení. S tím souvisí i to, že některé běžné věci musím schvalovat přes dva nadřízené. To znamená, že minimálně jeden z nás plýtvá svým časem. A doba od impulsu k finální akci se výrazně prodlužuje.

Demotivujícím faktorem v obchodním oddělení je, že informace zdola nahoru musí proudit všechny a ihned, kdežto podstatné a pro činnost referenta významné  informace se shora dolů nedostávají a referent se je většinou dozví vedlejšími informačními kanály. Myslím si, že pro zachování chuti mezi sebou vzájemně spolupracovat na profesionální úrovni, je vhodné předávat přesné informace i směrem dolů. Pro každého je asi příjemnější si vyslechnout přímou kritiku za špatně odvedenou práci, než se od vlastního dodavatele po telefonu dozvědět, že už za vás objednává někdo jiný (viz. případ Garsys a solární ohřevy).

Současná situace kolem vysokého stavu skladů je pro mě trochu nepochopitelná. Na to jaké Mountfield má zkušenosti a kolik let působí na trhu, tak nevědět kolik daná prodejna prodá v období červen – říjen mi přijde zvláštní. Každá prodejna dokáže na základě prodejů minulých let, s vyšší váhou na poslední rok, určit prodej pro jednotlivé měsíce. Pak už je i pro člověka, který prošel pouze rychlokurzem logistiky snadné spočítat minimální a optimální skladovou zásobu prodejny resp. centrálního skladu. Toto jednoduché definovaní by pomohlo určit přesná čísla a každý referent by už dopředu věděl kolik bude potřebovat zboží pro konec sezóny. Stejně tak prodejny by drželi pouze svou optimální zásobu, což by zamezilo nerovnoměrnému rozvážení zboží. Tím by mohla být práce referenta přesně kvantifikovatelná a nemusel by být dezorientovaný ve stovkách milionů korun, kterými se soustavně hrozí, ale pro něj konkrétně to je neuchopitelný pojem.

Tento závěr není kritikou, je to především moje hledání takových řešení, které by pomohli zvládnout všechny úkoly, které se od obchodního referenta ve firmě Mountfield žádají. Při lepší organizaci firmy si myslím, že je současné množství práce u většiny referentů zvládnutelné. Jistě by některá z navržených řešení zlepšily i ovzduší mezi referenty, které si myslím není díky avizovaným změnám v obchodním oddělení nejčistší.

Tuto analýzu jsem poslal všem nadřízeným až po generálního ředitele. Všichni si mě začli zvát na pohovor, kde jsem slyšel, že jsem jediný, kdo o práci přemýšlí. že to je super…

Generální ředitel, si mě pozval také, ale spíš se do mě navážel, že ve zprávě pouze kritizuji, ale nedávám řešení, osobně mám pocit, že tam bylo jedno řešení za druhým… Dále jsem si od něj vyslechl, že to prezentuji jako, že neví, co je mojí náplní práce… Odešel jsem opět trošku víc znechucený.

Asi za hodinu jsem potkal na chodbě kolegu, který šel za g.ř. řešit najakou věc po mě. A prý mu g.ř. řekl, že byl z mé zprávy překvapený, kolik úkonů musím provádět, kolik práce tam mám… Poučení, nevěřte ani nejpočestnějším lidem 🙂