Když Edwin Budding uviděl stroj na zastřihování chlupů při výrobě nových koberců, napadla ho vřetenová sekačka na trávu.
Když Henry Ford uviděl na jatkách pásové bourání dobytka, napadla ho pásová výroba aut. Když Tomáš Baťa viděl u Forda pásovou výrobu aut, napadla ho pásová výroba bot…
Jak Budding, tak Ford i Baťa se stali špičkou ve svém oboru. Někdo přijde s prvotním nápadem, někdo jiný ho vezme a pro sebe ho vylepší, u něj to uvidí zase někdo další a zase ho poupraví. Takto to jde od nepaměti. Kdyby nebylo tohoto principu, nebyl by žádný vývoj, pořád bychom trčeli v jeskyních.
Nejsem vynálezce v pravém smyslu slova, např. jako Marek Votroubek, který je schopný přijít s úplně novým originálním řešením. Já jsem ten, co se umí dobře dívat a pak se snažím ověřené zkušenosti jiných aplikovat na svůj případ. Proč bych si měl nabít hubu, když vím, že jiných 100 firem se na dané věci natrápilo, ale pak změnily to a to a od té doby jim daná věc šlape.
Nemám problém to změnit z minuty na minutu, když jsem o novém řešení přesvědčen, že nás posune dál. Mám problém změnit postupy, když jsem přesvědčen, že je to krok zpět, nebo to nic neřeší.
Coca-Cola, Thomas Edison, Tomáš Baťa, ATCO, Henry Ford, Warren Buffett, Steve Jobs, General Electric, Lester Wunderman, Dale Carnegie, Kjell Nordstrom, Jonas Ridderstrale, Václav Laurin, Václav Klement, Shell, Napoleon Hill, Jim Collins, David Ogilvy, L.L. Bean, Ingvar Kamprad, Michael Porter a desítky dalších špiček ve svém oboru mi pomohly, abych nemusel začínat od nuly a nemusel tak opakovat některé chyby, kterých bych se téměř jistě dopustil. Jistě dělám chyby a učím se pokus omyl, ale ne v těch strategických věcech. Neopírám se mnohdy o svou osobní zkušenost, ale o zkušenost toho nejschopnějšího na trhu.
Některé z výše uvedených ikon znám tak dobře, že mám pocit, že jsem s nimi pracoval. V Mountfieldu jsem potřeboval 1 rok, abych měl jasno o silných a slabých stránkách této firmy, u dalších firem jsem už potřeboval mnohem kratší dobu. Díky knihám a internetu, však dokážu rok pozorování zkrátit třeba na týden, ale neučím se od Mountfieldu, ale od Bati, Buffeta, Collinse, což je prostě jiná liga.
Problém může být v tom, že když pak někdo přijde se svou zkušeností, neporovnávám jí se svou praxí, ale s praxí desítek světových špičkových firem. Argumentovat, ale v IKEA to dělají takto, je těžké, protože zákonitě uslyším, nejsi IKEA. Pokud bych přestal věřit, že mohu být i IKEA, je se mnou konec. Člověk ví, pak už zbývá jen ta dřina, dokázat to i těm ostatním. 🙂
Vidět svoje chyby je těžší než vidět chyby jiného. To si plně uvědomuji. PROTO se snažím hned od začátku věci nastavit tak, abych použil nejlepší známé řešení. Ano, je to často příliš robustní nebo pro začátek nákladné. Nespornou výhodou je, že to dlouhou dobu nemusíte řešit a znovu předělávat. Což vám a spolupracovníkům dává čas dělat i další věci naplno.
Založil jsem ŠENA GREENKEEPING v roce 2006, světe div se ani po 10 letech některé věci není třeba měnit. Jaké? Firemní kulturu (inspirováno IKEA), výběr spolupracovníků (IKEA), kontrolu efektivity práce, strukturu služeb (Michael Porter), cílová skupina zákazníků (Funky Business), image (inspirováno Jim Penman), polep aut ( inspirováno DHL), elektronická prezentace (podle Funky Business), frančíza (McDonald), formuláře… To není málo na firmu, která nikdy neměla více než 8 lidí.
Musím podotknout, že některé věci jsem nastavil a až pak jsem se dočetl, že jsem to udělal odpovídajícím způsobem dle aktuálních poznatků a trendů. Tím, že jsem se vrhl na sekačky, jsem GREENKEEPING už dál aktivně nerozvíjel. Přesto jsem se ujistil, že směr, kterým jsem se chtěl ubírat frančízíng a poradenství, byl od počátku ten nejlepší směr.
Swardman jsem nezaložil jako slupku jednoho jablka jménem Edwin. Swardman je STROM, který by měl dodat dost energie a bezpečí pro lidi, kteří dokáží opakovaně vyšlechtit taková jablíčka jako je Edwin. Nechci šlechtit jen produkty, ale i lidské zdroje, marketing, obchod, efektivitu, výrobu, systém vývoje, logistiku.
Mojí vizí není extra kvalitní produkt, ale extra kvalitní systém, který nezemře spolu se svým tvůrcem. V tuto chvíli neznám vyšší cíl, kterých bych si mohl dát. A tento cíl jsem si dal v roce 2007. Budovat systém bez produktu jsem nedokázal, bylo to nad moje síly. Teď mám mimořádný produkt, proto musím být mnohem důslednější a ostražitější, abych se nenechal ukolíbat plánovanými zisky a dbal pečlivě na budování systému.
To, že moje vize mají logiku, potvrzuje i to, že se mi hlásí noví spolupracovníci, kteří ve své kariéře dosáhli hodně vysoko, nejen profesně, ale i ekonomicky a sociálně. Tito lidé jsou ochotni vzdát se svých statusů a postavit se do první řady ve Swardman, vyhrnout si rukávy, vzdát se astronomických výplat a začít dělat po mém boku. Jejich rozhodnutí nejsou z hodiny na hodinu, ta uzrávala delší dobu. Bylo to hodně zvažování, ale nakonec vyhrála síla logiky. Peníze totiž nejsou nejvíc. Pokud se podaří takové lidi získat, bude zdolán další schůdek (Více o této strategii také zde).
A poslední poznatek. Firma je vždy taková, jaký je její šéf. To je moje osobní zkušenost ze všech firem, kde jsem kdy pracoval.
PS: Warren Buffett se nikdy s nikým nepohádal, konfliktům se systematicky vyhýbal a přesto si splnil sen – nasbírat nejvíc peněz na světě. Dovolí si nyní někdo jeho systém kritizovat?
Tomáš Šena - blog 