Výrobní kapacita vřetenových sekaček

Mám to štěstí, že se mohu potřetí během šesti let podílet na vzniku výrobního závodu vřetenových sekaček na trávu. Od montáže 50 kusů až po výrobní kapacitu 1430 kusů vřetenových sekaček jsem se vrátil zpátky na začátek. Proč není výroba čehokoliv fyzického procházkou růžovou zahradou? Tady jsou moje zkušenosti.

Začátky ve Swardmanu

Poprvé to bylo v roce 2015, kdy jsme začali s montáží modelu Swardman Edwin v Praze v Bráníku v dílně v suterénu. Na počátku, kdy nám vázl kapitál, jsme nic jiného než montáž dělat ani nemohli. První série, která skýtala necelých 50 kusů sekaček byla smontována jedním člověkem. Záhy jsme se přesunuli s montáží do větší dílny do Štěrbohol na Praze 10. Tam už pracovalo na montáži v roce 2016 pět lidí.

Pouhá montáž byla z pohledu nároků na kapitál levná, protože byly potřeba jen montážní stoly a šroubováky. Mělo to však svá úskalí, tím, že jsme neměli zkušenosti s fungováním dodavatelů, bylo velmi časově a organizačně náročné ohlídat jejich kvalitu. Každá dodávka byla jiná, protože se například u dodavatele vyměnil brusič, nebo bylo těžké uhlídat, zda před lakováním všechny díly důkladně otryskali. Navíc naše výrobní dokumentace nebyla dokonalá. Stávalo se pak, že nám součástky do sebe nezapadaly a my je museli ručně upravovat, protože jsme si nemohli dovolit je reklamovat a vrátit zpět dodavateli. Hlavně špatně zakryté hřídele při lakování, které se lakovat neměly, nám způsobovaly enormní potíže, protože jsme pak lak museli odstraňovat, abychom na ně dostali ložiska. Rozhodně se nejednalo v tu dobu o efektivní montáž, která běží jako po másle. I ta logistika byla na budku. V Chomutově jsme vypálili plechy, pak jsme je převezli na Prahu 4 na svaření, pak jsme svařence převezli na Prahu 9 na nalakování, pak do Jílového na nabroušení, pak teprve do dílny na montáž. Nejhorší byly řídítka, ty se pak ještě posílali do Zlína na poplastování, a když se vrátily zpět, tak jsme zjistili, že to špatně zabalili a lak se na řídítkách poškodil…

Investor a mílový skok

Když to viděl nový investor Petr Krogman, kterého jsem přivedl na začátku roku 2016, tak jsme rozhodli, že musíme mít vlastní výrobu, kde budeme kromě pálení plechů dělat vše pod jednou střechou. Takže jsme pořídili areál v Losiné u Plzně a vybral jsem výrobního ředitele, který měl výrobu nastartovat. Moc jsme o tom nediskutovali, měl volnou ruku. Zvolil strategii, že na každou činnost máme člověka. Takže jsme přijali brusiče, dva svářeče, lakýrníka, obráběče, skladnici a několik málo kvalifikovaných lidí na montáž a expedici. Velmi záhy jsme měli skoro 20 lidí, a strojně vybavenou výrobu, to byl začátek roku 2017.

To bylo celkem fajn, jenomže náběh prodeje tak rychlý nebyl. Další kámen úrazu byl, že jsme nevěděli jaká je naše výrobní kapacita. Byl jsem v té době bez zkušeností a hodně věcí jsem ve výrobě podcenil, spoléhal jsem na výrobního ředitele. Jak historie ukázala, to byla chyba. Každopádně na konci sezóny 2018, když už jsem se připravoval, že výrobu převezmu a s výrobním ředitelem se rozloučím, tak jsme výrobu zmáčkli a dostali jsme se na měsíční kapacitu cca 130 sekaček. Což při 11 efektivních měsících by byla roční kapacita 1430 kusů. A to bylo nad rámec tehdejších prodejů, které byly zhruba poloviční.

Jenže v roce 2017 jsme prodeje měli v řádu nízkých stovek a mzdové náklady požíraly kapitál měsíc po měsíci. Takže jsme měli naddimenzovanou výrobu na několik let dopředu a lidi si zvykli ve výrobě na nízké pracovní tempo a to zásadně začalo ovlivňovat atmosféru ve firmě. Až na začátku roku 2019, kdy jsem výrobu už pár měsíců řídil sám, výrobní ředitel byl pryč a s ním i pár dalších lidí, se situace radikálně začala zlepšovat. Naplno se zavedlo odvádění výrobních zakázek přes čárové kódy, pravidelně jsem začal sledovat efektivitu jednotlivých lidí, začal jim práci zeefektivňovat, tak jsme najednou měli sklady plné, v méně lidech jsme vyráběli o 50% více. A navíc rezervy ještě byly, ale chtělo to ještě další personální změny.

Výrobní prostory se již připravují

Takže jsem si zkusil dva modely, jak vyrábět vřetenové sekačky, ani jeden z nich už nezopakuji. Nejde stavět precizní výrobu na nekvalifikované pracovní síle. A současně nejde udělat výrobu na 2000 kusů, když se prodává jen desetina. A jak nové vřetenové sekačky tedy budeme vyrábět?

Na začátku července jsem převzal část výrobních prostor v jedné opuštěné budově. Prostory jsou v jednom podlaží, takže přesun materiálu nebude do patra, jako to bylo v Losiné. To bylo moje přání. Budova navíc umožňuje se rozrůst cca 4x. To znamená, že bychom několik let nemuseli řešit stěhování. To bylo také moje přání. V této budově máme i kanceláře, takže vše bude na jednom místě. To zajistí integritu lidí z kanceláře s lidmi ve výrobě. To bylo také mé přání. U budovy je dostatečná travnatá plocha pro testování. To bylo také mé přání. To znamená, vývoj, výroba, testování a kanceláře na jednom místě. Má přání se naplnila vrchovatě.

A jak tedy zajistit výrobu, aby byla efektivní od začátku, nestála hromadu peněz v investicích a provozu? Počáteční fázi řekněme rok 2022 si vezmu na starosti sám. Další rozšiřování a zlepšování efektivity mi pomůžou utvářet konzultanti, které se mi podařilo pro projekt nové vřetenové sekačky získat, jedním z nich je Radek Navrátil, který donedávna působil ve Škodě Auto jako Lean manažer, který zodpovídal za vývoj a implementaci lean principů a nástrojů ve všech výrobních závodech ŠKODA auto v České republice, Indii a Rusku. I díky němu se chceme propracovat do fáze, kdy už nebudeme řešit ve výrobě minuty, ale vteřiny.

O přípravě výroby Vás budu i fotograficky informovat, tak se těšte.

Méně znamená více, tvoříme DNA

Ale to ještě bude nějaký rok trvat. Jak tedy začít? V první řadě je potřeba začít s pár lidmi, kteří budou vysoce kvalifikování a nebudou mít problém zvládat několik činností. Kdo není ochoten vzít do ruky koště a zamést dílnu, ten k nám nepatří, kdo nedokáže sám postavit sekačku podle šablony, ten k nám nyní nepatří.

To znamená, že v pár lidech cca pěti, si všechno vyzkoušíme a odladíme ve výrobě sami. A postupně, jak začnou přibývat prodeje, tak budeme začleňovat nové spolupracovníky. Tomu však bude předcházet fáze, kdy posoudíme, zda daná činnost nejde zautomatizovat, robotizovat, a tím přijímání dalších lidí oddálit. Jádro výroby musí být rozebráno na atomy, vyčištěno od všeho zbytečného, a pak znovu složeno. Toto jádro a principy jeho stvoření budou navždy v DNA firmy.

Ono se to snadno řekne přijmout lidi, ale jak říkal Tomáš Baťa, že jako podnikatel měl spíše studovat psychologii než ševcovinu… A ani já nejsem psycholog, ale jen obyčejný trávníkář. Takže vsázím na kvalifikované lidi, co chtějí pracovat. Vyhazovat lidi jsem se již naučil, takže oddělování zrna od plev musí být rychlé a nekompromisní, jinak si zaplevelím celý trávník. A tady stále platí mé oblíbené motto: „Myslíte si , že schopnost je nákladná, tak to zkuste s neschopností!“ Ve Swardmanu nám odcházelo měsíčně přes milion měsíčně na mzdách, značná část byla vyplácena za neschopnost.

Elon Musk také nějak začínal

Elon Musk, když chtěl rozběhnout výrobu Tesly, tak uvažoval také pouze o finální montáži, protože na vybavení celé továrny všemi potřebnými technologiemi neměl kapitál. Jenže najednou skončila výroba Toyoty a GM ve Freeemontu, a automobilová továrna včetně vybavení a 5000 zaměstnanců byla ihned k dispozici. Využil toho. Kdo někdy nějaké lidi ve výrobě řídil, tak se vůbec nedivil, že trvalo roky, než se výroba Tesly pořádně rozběhla. A ani se nikdo nediví, že se Musk snažil maximálně lidi nahradit roboty. Což nevyšlo, protože to prostě zatím nejde, ale určitě mu to pomohlo pročistit kmen zaměstnanců.

United Stripes s.r.o.

Takže i kdybych měl nyní na účtu 30 milionů a mohl pořídit cokoliv, tak bych asi nepostupoval jinak, než plánuji nyní. Nouze vede ke kreativnímu řešení, tedy aspoň u mě to tak vždy platilo. Chci mít extrémně efektivní výrobu.

Navíc jakmile začnu spoléhat, že se něco nějak vyřeší časem, věc jenom nabobtná a stejně ve finále jí budu muset vyřešit sám, ale strávím s tím o poznání více času, než kdybych to řešil hned.

Ti z Vás, kteří mě podpořili na Hithit (více zde), tak již vědí, že jsem založil firmu United Stripes s.r.o., která celý projekt vývoje vřetenové sekačky nové generace zastřešuje.

PS: Ve Swardmanu nepůsobím od roku 2019, to jen pro ty, kteří stále žijí v tom, že Swardman je můj. 🙂 Stále se někteří najdou.