Setkání s Generálním ředitelem č.1 dne 25.9.2003

Ing. Ivan Drbohlav – majitel Mountfieldu
Muž, který mi dal šanci a nechtěl, abych se mu odvděčil.
Titul máme ze stejné školy…

Jak jsem se v příspěvku Jak získat práci za 40 tis bez praxe zmínil, tak jsem byl jako obchodní referent párkrát u GŘ Mountfieldu na informační schůzce. Na první schůzku, asi tak po 20 dnech ve firmě, jsem si přinesl následující poznámky… 🙂 Připomínám, že se psalo září 2003.

Návrhy:

  • Kvalitní sekání – Jikov je schopen vyrobit levnou vřetenovou sekačku. Proč nepřijít na trh s něčím novým pro fajnšmekry. Péče o intenzivní trávníky má velkou budoucnost, což se mi potvrzuje dlouhodobě různými signály. Provést informační kampaň „Jak správně pečovat o krátce střižený trávník“ Toto přitáhne zákazníky na vřetenové sekačky, ale ještě mnohem více přelije zákazníky od levných rotačních k dražším rotačním sekačkám.
  • Trávníky u prodejen – proč neudělat před každou prodejnou, kde to je technicky možné, vzorový trávník s informacemi, jak je udržován pomocí jakých operací a jakými stroji. Pokračovat ve čtení „Setkání s Generálním ředitelem č.1 dne 25.9.2003“

Cesta, která si mě vybrala aneb nejcennější zkušenost je ta špatná.

Jsem ten, kdo prodal poslední sekačku ATCO vyrobenou ve Stowmarketu. Byl jsem osobně u pohřbu královské značky. Král je mrtev. Ať žije král!

Věci v životě jsou dané. Otázky typu, „jak jsi se k tomu dostal?“ jsou naprosto zbytečné. Když máte hlavu otevřenou, tak si vás vaše životní cesta najde. Jsem výklenkář, využívám příležitostí, které nikdo nevidí nebo jsou pro něj příliš nejisté.

Trávníkářem jsem se stal ani nevím jak. Prostě jsem využíval příležitostí, které se kolem mě objevily. Neplánoval jsem to, nebyl to můj dětský sen. Chtěl jsem podnikat, a když nevíte v čem, tak dělejte to co vás baví nejvíce. No a když je to ke všemu ještě tržní výklenek, a vy máte jisté charakterové vlastnosti, tak to může klapnout.

Chci abychom měli i v Česku krásné trávníky. Vím, že bez vřetenových sekaček to nepůjde. Co mohu dělat jiného než se snažit zachránit výrobu vřetenových sekaček? Pokračovat ve čtení „Cesta, která si mě vybrala aneb nejcennější zkušenost je ta špatná.“

Jak získat práci za 40 tis bez praxe

Mountfield
Můj první zaměstnavatel na plný úvazek

Na univerzitě jsme měli předmět personalistika a v rámci jednoho cvičení jsme si měli připravit motivační dopis pro zaměstnavatele k žádosti o místo.

Napsal jsem dopis, který jsem směřoval fiktivně na Volvo. Profesorka mou práci ohodnotila průměrně, prý to bylo příliš emotivní. Asi chtěla, abych to napsal standardně… To já ale neumím, neumím dělat věci standardně. Jinak, originálně, odlišně, nově, blbě, opačně to ano, ale standardně moc ne.

O dva nebo tři roky později, když jsem se vrátil z Austrálie a skutečně jsem začal hledat práci, tak jsem vzal tento dopis a poslal jsem ho bez úprav do Volva, dlouho nepřicházela žádná reakce, tak jsem ho v upravené verzi poslal do Mountfieldu. Oba dopisy se životopisem jsem vždy adresoval generálnímu řediteli. Pokračovat ve čtení „Jak získat práci za 40 tis bez praxe“

Anglický trávník od ŠENA greenkeeping

Trávník po třech letech péče ŠENA greenkeeping
Tři roky anglické péče na jednom místě

Hodně příspěvků jsem psal o sekačkách a o trávnících jsem toho zatím moc nenapsal. Pokusím se to napravit…

Rozklikněte si obrázek vedle, abyste viděli detailněji rozdíly v trávnících. Mezi jednotlivými snímky na této zahradě uplynuly tři roky. A jedná se pořád o jeden a ten samý trávník. Žádný roundup, ani sloupnutí trávníku nebylo provedeno. To není nový trávník! To je vypečovaný trávník mojí technologií.

Moc trávníky nefotím, není na to čas, takže nemám zdokumentované všechny takové přerody. Ale naše nejčastější zadání od klienta je, „chci anglický trávník“. Pokračovat ve čtení „Anglický trávník od ŠENA greenkeeping“

Proč je nejlepší počet společníků ve firmě jeden

Když jdete do nějakého projektu, tak máte představu, ambici, kam až to chcete dotáhnout. A tato představa je u každého individuální a zcela odpovídá potřebám, sebevědomí a vizím každého z nás.

Problém je, že se tato představa výrazně liší člověk od člověka. Takže když s někým začínáte podnikat, máte společný primární cíl – rozběhnout to. První problémy začínají, když se rozběhnutí podaří. Paradoxně tedy, když se daří…

Někdo vidí úspěch v tom, že vaší firmu znají lidi v okolí, ve čtvrti, pro někoho je cíl úspěch na úrovni města, kraje, státu, mezinárodní úspěch v okolních státech a někdo má ten finální cíl až na úrovni celosvětové znalosti produktu/služby.

Takže v okamžiku, kdy se sejdou dva společníci, jeden s cílem prosadit se na úrovni lokální a druhý s cílem prosadit se mezinárodně, nastane problém, kdy se má z lokální úrovně firma posunout na mezinárodní úroveň. Zatímco společník s vyšší ambicí je stále motivován a má odvahu, druhý společník už se bojí, nevěří si na mezinárodní úroveň a přirozeně začíná tahat za ruční brzdu.

Vychází mi z toho tedy:

„Každý vidí jinak daleko.“

„Málokdo chce jít dál než dohlédne.“

„Kdo vidí nejdál, jde obvykle sám, protože je „normální“ jít jen tam, kde cítím pevnou půdu pod nohama.“

Anglický konzervatismus – když zůstanete viset ve vzduchoprázdnu

Milujete anglický konzervatismus? Milujete to bezbřehé setrvávání ve svých zákopech? Ano má to své kouzlo, ale jeho positivní dopad na národní hospodářství je sporný.

Marketing má svůj vývoj a pružnost reakce výrobce na přání a poptávku zákazníka je znakem moderní firmy, která ví, že bez zákazníků brzy zavře. Naopak ten, kdo přání zákazníků pomáhá utvářet, má výrobu zajištěnou na měsíce dopředu.

Anglické výrobní firmy se dlouhodobě špatně potýkají s konkurencí z východu (od Francie po USA). Důvod jejich malé konkurenceschopnosti je v malé pružnosti a malém zájmu o zákazníka. Ostatně si myslí, že jen to, že je zboží Made in United Kingdom, bude prodávat samo. Ano, u pár zákazníků to je silná značka. Ale  v okamžiku, kdy se osobní zkušenosti šíří internetem rychlostí blesku, tak mnoho potenciálních zákazníků už důkladně zváží, zda si kupují tradiční věc nebo historický kousek do sbírky. Kdyby Aston Martin nezměnil majitele, kdeby dneska byl, kdyby Jaguár nenašel investora z Indie, kde by dneska byl, kdyby desítky anglických tradičních firem našli včas dobrého manažera, kde mohli dneska být…

Svět prodeje a marketingu se za posledních 10 let radikálně změnil, nejsme-li zákazníkovi schopni dodat fialovou sekačku se žlutýma hvězdičkama ještě dnes na jeho ostrov v Karibiku, tak mu jí už zítra dodávat nemusíme. Ano, kdo má peníze diktuje, je náročný a chce nejlepší řešení, buď to umíme vyřešit nebo neumíme. Vývoj nelze zakonzervovat, lze uctívat tradice, lze být pyšný na historii, lze ukázat svůj vývoj, nelze spoléhat, že svět se nám zastaví pod nohama. Nezastaví a my můžeme zůstat viset ve vzduchu nad územím nikoho…

Všechno má svůj čas, bez tlaku jde vše lépe.

Schopní lidé se neradi degradují neschopnými myšlenkami a nezáleží, zda jsou jejich či druhých. A člověk, který dělá, co ho baví, tak to dělá, jak nejlépe umí. Proč byste dělali, co vás baví, mizerně? Kdyby to tak bylo, tak by vás to přeci přestalo bavit.

Po představení Jaroslava Duška „4 dohody“, jsem si zrevidoval život. Hodně věcí, které jsem dlouhodbě cítil, že nejsou normální se ukazuje, že skutečně nejsou normální. Čistil jsem si hlavu a ukázalo se, že v oblasti podnikání mám jeden špatný blok, který mě sice motivuje k velkému úsilí, ale současně vytváří vnitřní tlak, který v důsledku může působit kontraproduktivně.

Ano, je dost lidí, kterým chci ukázat, že moje cesta podnikání je správná. Sice jdu trnitější cestou, ale za to je delší… Vzhledem k tomu, že nepodnikám, abych rychle zbohatnul, ale proto, že chci vytvořit trvalé hodnoty a systém, který bude schopný generovat trvalé zisky i v horizontu desítek let. Už chápu, že někomu něco dokazovat je krátkozraké, lepší pro mě bude dělat věci, tak jak odpovídají dané situaci. Spoustu vlivů nelze dopředu předvídat, pak jakékoliv hmatatelné cíle jsou ztrátou času. Za mnohem efektivnější je jít určitým směrem a po cestě dělat jednu lepší věc za druhou, podle akutálních příležitostí. Primárně jsem nechtěl prodávat sekačky, také jsem neměl v plánu v roce 2012 vyrábět sekačky, také jsem neměl v plánu prodávat sekačky pro fotbalová hřiště… Ale byla by chyba těchto příležitostí nevyužít.

Mám pocit, že jsem za poslední 3 měsíce narazil na nečekaně hodně lidí, kterým jsou moje myšlenky sympatické a cesta, kterou jdu je podobná té jejich. Jsou to lidé, kteří se chtějí podílet na kvalitním projektu a svými zkušenostmi z jiných oborů mě neuvěřitelně obohacují. Tím, že mám to štěstí spolupracovat s těmito schopnými lidmi, záskává můj projekt sekaček nové dimenze. A díky těmto nevykalkulovaným specialistům se daří plnit nastavené cíle a držet správný směr.

Budu dál dělat sekačky, jak nejlépe umím, pak není možnost, že si nesplním své sny. Už to není motivované někomu něco dokázat, ale tím dělat dál to co mě baví a vím, že mám předpoklady posunout péči o trávníky o úroveň až dvě dál ve prospěch krásných trávníků a jejich majitelů.

Robotické sekačky – inteligentní stroj?

Začíná nová marketingová masáž s robotickými sekačkami na trávu. A tak jako xkrát v minulosti se marketéři opět zaměřují na lidskou lenost a další méně ceněnné vlastnosti.

Mistrem v těchto masážích je opět Mountfield. Když jsem v Mountfieldu pracoval, tak zaměstnával 2 novináře, kteří psali PR články do novin. Nyní jich je už osm, ale zázraky se opět nedějí. Velká část zákazníků na robotickou sekačku skočí a business jede dál…

Ano, robotická sekačka může řešit péči o trávník v určitých případech. Odlehčí časově majiteli, který nemusí kosit. Je o čem povídat s kolegy v práci a život běží dál. Ovšem neříkal bych současným sekačkám robot, ale automat. Sekačka se totiž neumí učit, je jednoduše naprogramovaná a jezdí náhodně od kraje ke kraji, tak jak máte nastavený vodič v zemi. Trávu nesbírá a je to stále rotační sekačka.

Pokud někoho zajímá kvalita trávníku  a jeho dlouhodobější prosperita, tak tato automatická sekačka není správná volba. Proč? Proč jí tedy nepoužívají golfová hřiště, fotbalové stadiony v Británii atd.? Tyto plochy s exklusivními trávníky si určitě mohou dovolit i ty nejlepší automaty na trhu. Důvod je ten, že tato sekačka kvalitní trávník neudělá. Nesbíraná tráva akorát vytváří plst, z které vzcházejí plísně a další choroby. Voda se přes tuto plst nedostane ke kořenům a živiny v ní také ulpívají, proto si kořeny o nich mohou jen zdát. Neustálým náhodným přejížděním sekačky je tráva užmoulaná a nustále zatěžovaná.

Jak tedy vybrat sekačku, která svědčí trávníku? Učte se od těch nejlepších, zajděte na golfové hřiště a zeptejte se čím sekají a zda mohou doporučit nějakou sekačku na pěkný trávník. Je to jednoduché a logické. Když si chcete uvařit dobré jídlo, tak taky vaříte podle receptů těch nejlepších kuchařů. Asi se nepůjdete zeptat kuchaře v závodce, že?

Své jméno jako hodnota firmy

Když jsem zakládal firmu na trávniky, tak jsem zvažoval název. Nakonec jsem si vybral své příjmení. Banální věc. Ale ne pro mě! Ctím svou rodinu a vážím si svých předků. Ale protože jsem na začátku neměl nic, než jen to jméno a chtěl jsem do svého podnikání dát všechno, jméno a tradice mé rodiny bylo maximum, co jsem mohl vložit.

Teď po letech vidím, že to bylo správné rozhodnutí. Dávám firmě vizi, posouvám jí, vybírám spolupracovníky, vybírám klienty, dávám do toho svého ducha, své know-how. Jsem prostě ŠENA.

Nepamatujete zmrzlináře pana Buriana z první republiky, který vždycky do va vaší čtvrti přijel na rikše a prodával zmrzlinu? Já taky ne, ale desítky let potom, co k vám už nejezdil na něj všichni vzpomínali. Jóó pan Burian a jeho zmrzilna. Ano, to byl osobní marketing, marketing postavený na osobním přístupu a vztazích se zákazníky.

Lichotilo by mi, kdyby vaše malé děti jednou až budou mít svoje děti nebo vnoučata, vzpomínali: „Jó když jsem byl/a malej/á tak si pamatuju, že k nám jezdil pan Šena a ten nám každý týden pečoval o trávník. To se ještě tráva sekala sekačkama a byla zelená. To jsme měli trávník jako lusk…“

„ŠENA“ je moje filosofie o tom, že dělám jen to, čemu věřím. A když tomu věřím, dělám to naplno. A chci, abych nejen já, ale i moji kolegové, byli hrdí, že jsou ŠENA.  A pokud si někdo z našich zákazníků po letech vzpomene, že to byly dobré časy, když jsme se jim starali o trávník, tak to co prezentujeme nejsou marketingové „kecy“, ale filosofie.

Mám hodně vzorů z různých oborů. Jedním z nich je slavný americký zásikový prodejce L.L.BEAN. Jehož zlatá pravidla jsou:

What is a Customer?

A customer is the most important person ever in this company – in person or by mail.
Zákazník je vždy nejdůležtější osoba v této firmě – ať osobně nebo mailem.

A customer is not dependent on us, we are dependent on him.
Zákazník není závislý na nás, my jsme závislí na něm.

A customer is not an interruption of our work, he is the purpose of it.
Zákazník nás neruší od práce, on je jejím smsylem.

We are not doing a favor by serving him, he is doing us a favor by giving us the opportunity to do so.
Neděláme mu laskavost, že mu sloužíme, on dělá laskovost nám, že mu sloužit můžeme.

A customer is not someone to argue or match wits with. Nobody ever won an argument with a customer.
Zákazník není ten s kým se máme přít. Ještě nikdy nikdo hádku se zákazníkem nevyhrál.

A customer is a person who brings us his wants. It is our job to handle them profitably to him and to ourselves.
Zákazník je osoba, která nám přináší jeho přání. Je naší prací to udělat výhodně pro něj i pro nás.

Vžijte se do zákazníka firmy L.L.BEAN a představte si, že každý člověk pracující na vaší objednávce je v souznění s těmito pravidly. Není to krása? Toužím být zákazníkem L.L.BEAN a neustále hledám v  jejich katalogu, co si objednám.

Sním o lidech, kteří litují, že nemají trávník, aby mohli využít našich služeb…

Jak se (ne)kupuje továrna v Anglii

Továrna BOSCH na výrobu sekaček ATCO
Továrna na vřetenové sekačky

Vyškolen vysokou školou ke všem svým projektům dělám vždy písemnou dokumentaci. Ne jinak tomu bylo v roce 2007, kdy jsem se rozhodl, že budu nejlepší prodejce vřetenových sekaček na světě.

Uplynuly tři roky urputného podnikání a v září 2010 se dozvídám, že BOSCH – výrobce vřetenových sekaček ATCO, ukončuje výrobu. Po 90 letech měla tato věhlasná značka zmizet z povrchu světa. A s tím i poslední představitel dostupných motorových sekaček pro domácí použití. A mimo to, moje tříleté úsilí tím bylo odsouzeno k zániku. Tři roky milionových investic do marketingu, osvěty a zákazníků měly vyletět komínem. Proč mi to oznamují až 3 měsíce před koncem roku?

Do deseti minut poté, co jsem zprávu o ukončení výroby dostal, jsem volal do Anglie. Mám zájem výrobu koupit a zachránit. Manažer v Anglii, tuto zprávu přijal se stoickým klidem a pouze mě varoval, ať neváhám, že času je málo a konec se rychle blíží.

Položil jsem telefon a do google zadávám „krizový investor“. Vyhazuje mi tojméno podnikatele Ladislava Ch. z Brna. Našel jsem si s ním rozhovor, abych o něm něco zjistil a v posledním odstavci se dozvídám, že se angažuje ve volejbale. Vytáčím číslo na mého spolupracovníka v Brně, bývalého volejbalového reprezentanta Zdeňka C. a žádám ho, aby mi zkusil domluvit schůzku s panem Ladislavem.  Za 4 dny se scházíme v baru hotelu Voroněž, zrovna v době, kdy česká ženská basketbalová reprezentace se vrací na tento hotel po svém prvním zápase MS. Mezi trenéry potkávám své dva učitele ze základní školy Lubora B. a Ivana B., kteří reprezentaci za pár dní dovedli k světovému stříbru.

Panu Ladislavovi vysvětluji situaci. Kupodivu již dvě akvizice anglických firem zažil a jeho zkušenosti jsou ohromné. Dává mi doporučení a kontakty na právníky, kteří by měli být schopní celou věc vyřídit. z jeho pohledu se jedná pouze o formality, protože je lepší vybavení továrny prodat za odvoz než ho na vlastní náklady likvidovat. Hladina optimismu u mě stoupá. Sám osobně se angažovat v projektu nechce, řeší své věci a na další nemá kapacitu.

Kontaktuji právníky a žádám je o rozjetí jednání s Bosch. Mezitím mi z Anglie přichází stručná prezentace „věcí“ k prodeji. Zavazuji se k mlčenlivosti o informacích, které mi Bosch poskytne. Do 2 týdnů mám předložit předběžnou nabídku, na základě které rozhodnou, zda jednání bude pokračovat dál. Z materiálů, které jsem dostal k dispozici bylo jasné, že výrobu nabízejí už od dubna 2010, ale stále neúspěšně.

Nikdy jsem nic takového nekupoval a vím, že bez skušeností to můžu podělat. Nevěděl jsem, jak se oceňují takové věci. Ale stanovil jsem si v duchu finanční hranici X, kterou bych jim za to byl ochoten dát. Hranice to byla jen pro mě psychologická, postavená na představě, co mi může značka ATCO poskytnout, oproti tomu, když sekačky začnu vyrábět od nuly. Šlo mi především o tu tradici 90 let a úzkou specializaci značky i o ty královské erby.

Ze složky „projekty“ jsem oprášil dokument popisující můj záměr být největším prodejcem nejlepších sekaček na světě. Zaktualizoval jsem pár detailů a měl jsem hotovo, tedy skoro. Chyběla mi tam kapitola lidské zdroje a ekonomicko finanční zhodnocení.

ATCO-Bosch-1
Továrna BOSCH na výrobu sekaček ATCO

Věděl jsem, že když by se podařilo ATCO získat, budeme prodávat po celé Evropě i za moře. To už není malé sousto. K tomu je nezbytné mít účetní firmu, která dokáže zajistit profesionální servis po celém světě. Jdu na stránky Ernst&Young a přes kontaktní formulář poptávám účetní služby do 14 zemí světa. Za pár dnů jdu na schůzku s partnerem EY panem Janem F. Představil jsem mu můj záměr a ambice. Asi ho to zaujalo, protože za dva dny se scházíme s jeho dvěma podřízenými Petrem K., který má zkušenosti co by výrobní ředitel v Anglii a Petrem K. (II) specialistou na akvizice.

Spolupráce se rozbíhá. Příprava nabírá na obrátkách. Petr K. (II) mi vytváří předběžnou nabídku, která odpovídá posledním hospodářským výsledkům, které nám Bosch poskytl. Petr K. (II) pomocí jednoduchého vzorce určuje metodu, jak budeme při nabízení ceny postupovat. tato předběžná nabídka odpovídá cca 1/3 hranice X! První Petr K. vytváří složitý model na výpočet finanční náročnosti výroby na 4 roky dopředu a jasně to ukazuje, že návratnost investice X je cca 2,5 roku.

Do projektu zapojuji i agenturu HR manager, která mi vytváří v expresním čase celou HR strategii. Bylo to ohromné množství práce, ale bez systému řízení lidských zdrojů by projekt u investorů neměl šanci. Hned také oslovuji lidi, které jsem si před 3 roky vyhlídl, že bych s nimi jednou rád pracoval. Sešel jsem se s nimi a nastínil jsem jim příležitost. Ne každý chtěl ochotně opouštět své vyhřáté místečko v zavedených firmách a přerušovat tak svůj karierní postup. Ale na druhou stranu nikdo neřekl ne a vše záviselo na tom, zda získám investora.

Současně jsem dokončil již v září započatou spolupráci s MARK BBDO, nejúspěšnější komunikační agnturou v Česku. Ta mi nachystala komunikační strategii pro rok 2011. Agentura, která má v portfoliu takové značky jako je Vodafone, Prazdroj, Mercedes, GE Money, Miele…

No nic čas letěl a práce bylo jako na kostele. Bosch předběžnou nabídku přijal a měli jsme další tři týdny na to získat maximum informací o ATCO a připravit závaznou nabídku. Tři týdny na to podložit nabídku investorem. První schůzka byla s investičním fondem Genesis, na který jsem dostal tip od pana Ladislava i od lidí s EY. Schůzka dopadla nedobře, projekt sice finančně odpovídal jejich parametrům, ale to bylo vše. Přišlo jim to jako příliš velký rozjezd z nuly. Prý se mám ozvat, až to trochu poběží. Proč? Až to poběží, tak už investora takového formátu nebudu potřebovat…

Petr K. (II) zatím se svým týmem na dálku analyzoval účetnictví ATCO, aby co nejlépe odhadnul hodnotu podniku. Přes všechny zainteresované získávám kontakty na všemožné „investory“, a postupně mám možnost prezentovat svůj záměr o celkové investici 2X (1X odkup výroby a její přesun do Česka, 1X rozvoj prodejní sítě, marketing) tomuto zástupu podnikatelů:

Jan Habermann (Credo Ventures), Michael Rostock – Poplar (Venture Investors Corporate Finance), Jiří Baryl (All Brokers), Zdeněk Navrátil (INVIA), jistý francouzský bankéř, Pavel Schweiner (Consulting), Zdeněk Čáp (Equity Solution), Michal Záveský (Expandia), Miroslav Jucha (Královopolská), Libor Musil (LIKO-S), František Vaculík (PSJ), Jiří Belinger (Vari), Tomáš Raška (Natland), Martin Pajer (Cebia), Pavel Hrdina (Ittec), Libor Joska (Enteria), Marek Kráľ (Incon), Peter Petráš (Logis) a několik dalších, ke kterým se prezentace dostala třeba jenom mailem nebo zprostředkovaně.

Skoro pro všechny byl projekt zajímavý, ambiciozní, odvážný, pro některé byl nejlepší, jaký za poslední roky měli v ruce… A výsledek? Téměř nula, spojením několika investorů bych určitou částku dohromady dal, ale pořád nebylo jisté, za co to Bosch nakonec prodá a spojovat tři čtyři investory a nemít nad podnikem významnou moc se mi moc nechtělo.

Mezitím mi pan Ladislav domluvil Petra J. z jedné z firem, která právě s převodem výroby z Anglie do Česka má zkušenosti a společně jsme odletěli do Anglie do ATCO podívat se na výrobní zařízení. Já jsem byl v továrně již podruhé, takže jsem věděl o čem to je. Ale zase nejsem odborník na výrobní technologie, takže jsem nedokázal posoudit, co je použitelné a co ne. Při návštěvě bylo z vedení Bosche vidět, že jsem první, kdo se do továrny přijel kvůli akvicizi podívat. Generální ředitel z Německa a finanční ředitel z USA tady rozhodují po roce ve svých funkcích o bytí či nebytí britského klenotu ATCO. Očividně je to netrápilo, na rozdíl od Angličanů, kteří měli slzy v očích. Musel jsem jim říct, že ATCO sice chci převést do Česka, ale značku zachovám. O zachování značky jim snad šlo nejvíce.

Nastal den D a já musel předložit závaznou nabídku pro Bosch. Bylo 12.11.2010, přesně 46 dní ode dne, kdy jsem se dozvěděl, že ATCO končí. Předkládám nabídku na cca  1/3 hranice X a to i přesto, že detailní zkoumání účetnictví ukázalo, že by cena měla být nižší. Druhá špička byla v tom, že nabídka byla závazná a já stále neměl investora na pokrytí nabízené částky…

Současně právníci řešili obsah kupní smlouvy a do návrhu Bosche zanesli mnoho připomínek, dle mého názoru se do toho obuli až příliš a celé věci moc neprospěli.

Odpověď na sebe nenechala dlouho čekat. A přestože jsme splnili nabídkou více než 5 kritérií, které mimo cenu Bosch vyžadoval, odpovědí mi bylo pouze, že cena je příliš nízká a že jejich představa je 90% mojí hranice X. Musím podotknout, že věc za Bosch řešil ředitel akvizičního oddělení někde v Německu a popravdě neměl šajn, co prodává. Trošku neprofesionální přístup byl znát již odpočátku. Třeba materiály, které mě měly seznámit s předmětem transakce, obsahovaly mnoho faktických chyb o vyráběných produktech, historii firmy atd. V té době jsem věděl o ATCO již víc, než kdokoliv ze zaměstanců ATCO…

Další fatální hrubkou bylo, že právník Bosch jednou upřesňoval cenu v EUR a podruhé v GBP, ale tu samou částku! To byl rozdíl v té době cca 12%!!! Začal jsem mít pocit, že to snad ani prodat nechtějí.

Zvýšil jsem svojí nabídku na 1/2 hranice X, ale Bosch stále trval na hranici X, aniž by o % slevil. Pan Petr. K. (II) mi říkal, je na mě cítít, že o to moc stojím, proto bude problém. Ale já nemohl jinak, maximum komunikace jsem se snažil nechávat na právnících, abych se držel vzadu. Prostě mi šlo o všechno a moc mi na tom záleželo.

Dny plynuly a konec roku se blížil, dokola jsem hledal investory a jednal s nimi. Bohužel nikomu se nechtělo investovat X peněz do něčeho, o čem vědí, že nemá ani hodnotu 1/3 X. I já jsem si už říkal, že hranice X je v tomto bodě příliš vysoko. Že z principu jim dávat 3x víc, je v mojí situaci příliš furiantské, obzvlášť, když investoři stále odmítali.

Začal leden a Bosch výrobu ukončil. Ještě jsem zkusil jeden pokus se domluvit, ale chlapci ustoupit nechtěli a jednání s Bosch tím skončila.

Po krátké odmlce jsem to zkusil ještě na přímo s ředitelem v Anglii, ale velké vstřícnosti jsem se nedočkal. Pouze konstatoval, že ještě s někým jednají a ať počkám, jak to dopadne, že do té doby nové jednání zahajovat nechce. Mimo jiné jednou z podmínek, kterou moje nabídka musela dle jejich zadání splnit bylo, koupit vše jako jeden celek, nešlo oddělit značku, výrobu, zásoby, vybrat si jen některé stroje. Prostě berte vše  jak to stojí a dělejte si s tím, co chcete.

Nakonec víme, že Bosch prodal v květnu 2011 výrobu vřetenových sekaček separátně jinému anglickému výrobci sekaček a značku ATCO prodali v srpnu v licenci italskému výrobci rotačních sekaček, který mimo jiné vyrábí sekačky pro Mountfield…

No a pointa na závěr? Celá tahle akce trvající cca 90 dní mě stála několik milionů korun… Zkušenost? K nezaplacení.

Myslíte, že to byla špatná investice? Naletěl jsem? Nebo jsem byl příliš naivní? Být nejúspěšnějším prodejcem ATCO mimo Británii mi přeci dávalo šanci, že bych ve výrobě mohl dobře pokračovat. Nebo ne? Víte, kde se stala chyba? Měl jsem více vsadit na své pocity než obecné zvyklosti?