Výdělečný podnik s návratností 140 let

Pořád přemýšlím, jak správně postupovat, aby nový podnik United Stripes a investice do něj byly v reálném čase návratné. Mám pocit, že v dnešní době drtivá většina podniků vzniká s cílem vybudovat něco za jakoukoliv cenu a pak ve správný okamžik firmu prodat. Pokud to vedení firmy neprezentuje otevřeně, obvykle to zakladatelé říkají bokem: „Dám do toho teď maximum a pak to chci nabídnout té a té firmě.“

Starý model podnikání

Nějak mi to připomíná podnikání z 90. let. Tehdy se také neřešil zákazník, bylo to ve stylu: „Hele, nakup to a to, mám na to odbyt. Můj kámoš je ve velké firmě, a hledají dodavatele toho a toho, uděláme eseróčko a on nám to přihraje.“ V dnešní době je to ve stylu, musíme udělat takový a takový obrat, nebo musíme získat tolik a tolik zákazníků a pak to střelíme.

Já tento přístup absolutně nevyznávám. Mým cílem je vést trvale se zlepšující firmu, která bude prosperovat a investovat zpětně sama do sebe. Mít obrat v miliardách a mít ve firmě nainvestované také miliardy, mě jako podnikatelský model neláká. Mnohé obdivované firmy valí dluhopisy, jak papír z tiskárny a nevím, zda počítají, že to všechno jednou bude muset někdo zaplatit a vrátit…

Od roku 2002 se pohybuji v jednom oboru, když k tomu přičtu studium na univerzitě, tak je to od roku 1997, tedy 24 let. Za tu dobu jsem byl v sedmi firmách od Mountfieldu, který v té době měl roční tržby 3 miliardy až po začátek ve Swardmanu, kdy v prvním roce byla tržba nula korun. Takže mám celkem slušný rozptyl jaký model co obnáší.

Návratnost 140 let, není návratnost

Když v roce 2010 byla možnost odkoupit od firmy Bosch končící výrobu a značku vřetenových sekaček ATCO, spočítal jsem si, že hraniční cena by byla 30 milionů, aby byla rozumná návratnost takové investice. Přeci jen v té době to vypadalo, že výroba hobby vřetenových sekaček upadá a z pohledu investorů nemá budoucnost. Tak si představte, že by se mi to tenkrát podařilo koupit a rozběhnout. Odbyt bych měl v podstatě hned v tisících kusů za rok, počítejme tak v průměru 3000 kusů. Pokud bych chtěl, aby se mi celá investice vrátila za deset let, tak bych musel na jedné sekačce mít čistý zisk 1000 Kč. To mi přišlo docela reálné. Třeba ne hned, ale během tří let ano.

A teď si představte, že by někdo nainvestoval do výroby vřetenových sekaček třeba 140 milionů korun. Vyráběl dva modely pro jednu cílovou skupinu. Jaká by byla návratnost takové investice pokud by čistý zisk na jedné sekačce byl těch samých 1000 Kč, pokud by prodával 1000 kusů ročně. Taková návratnost by byla 140 let. Kdyby přeci jen prodával 3000 kusů ročně a na jedné sekačce měl zisk dokonce 3000 Kč, tak by návratnost počáteční investice byla stále skoro 16 let. To však není vše, pravděpodobně za těch 16 let bude muset znovu investovat do inovací, to opět návratnost nejspíš oddálí. A přesto takové firmy jsou a jsou lidé, kteří práci v takové firmě považují za úspěch.

Náklady na vývoj Edwina

Když to tak spočítám, tak od okamžiku, kdy jsme založili Swardman v roce 2013, tak vývoj Edwina do okamžiku dodání první sekačky zákazníkům trval cca 30 měsíců. Pracoval jsem na tom rok sám s externími dodavateli, pak od roku 2014 už s Markem Votroubkem. Když vezmu jen tu fázi vzniku Edwina, tak to trvalo 18 měsíců a stálo to cca 3,5 milionu korun. To znamená v průměru 200 tisíc měsíčně. 1 sekačka – 3,5 milionu – 18 měsíců.

Aktuálně model podnikání v United Stripes se příliš neliší od počátku ve Swardmanu, měsíční náklady cca také kolem 200 tisíc. Počet produktů je však diametrálně vyšší, počet lidí v týmu také. Takže, když bych byl pesimista a bral, že nám vývoj bude trvat také 18 měsíců jako to bylo v roce 2014, tak by se celkové náklady na vývoj vyšplhaly cca na 3,6 milionu. Z mých předešlých blogů víme, že vyvíjíme s jistotou tři produkty. To znamená, že průměrné náklady na vývoj jednoho produktu by měly být 1,2 milionu. Ve skutečnosti však pracujeme aktuálně na devíti projektech současně, což zahrnuje z našeho pohledu i mikroprojekty na zakázku. Takže cena za vývoj bude reálně hodně pod 1 milion korun!

Když bych chtěl, aby se nám návratnost investice 1,2 milionu do každého produktu vrátila do pěti let, tak musí být zisk z daného produktu 240 000 Kč ročně. Když by byl čistý zisk na jednom kusu 1 000 Kč, tak nám stačí prodat 240 kusů jednoho produktu ročně. A to není vůbec zlé.

Allett tlačí ceny extrémně nahoru

Nedávno Allett představil nový model vřetenové sekačky Stirling a v rámci nadšení z premiéry zaznělo, že ten model, který je reálně nový pouze z jedné poloviny, vyvíjeli dva roky. Když by na tom dělal jen jeden člověk na plný úvazek a neměl žádné jiné náklady, tak by vývoj musel stát minimálně 2,5 milionu korun. To znamená minimálně dvojnásobek ceny našeho produktu.

Sekačku prodává Allett za více než 80 000 Kč, což si dokážu představit, že jim klidně 10 000 Kč z každé sekačky může v pohodě zbýt. Takže prodají 250 kusů a mají to zpět. Ale má to jeden háček, sekačka vážně stojí 80 000 Kč, což je dost na kohokoliv, od Američanů, přes Brity až po Australany. Když jsme přišli s Edwinem za 50 000 Kč, tak jsme byli i v cizině extrémně drazí i na jejich poměry. Tak se jenom ptám, jaký potenciál má tato nová sekačka Stirling, aby se stala pro Allett dojnou krávou?

Rozdíl je ve všem, i v zakladateli

Zpátky k United Stripes. Mým cílem je štíhlá efektivní firma, která umí rychle vyvíjet a inovovat. Dokáže reagovat svižně na potřeby zákazníků a nechává své konkurenty stále za sebou. Přitom vývoj budeme nadále schopní financovat hlavně ze svých zdrojů, lépe řečeno výnosů.

A zásadní rozdíl oproti konkurentům je v tom, že zakladatel United Stripes má trávníky skutečně rád a i jim celkem dobře rozumí, je totiž tělem i duší trávníkář. A to nám dává velkou šanci, že budeme oproti konkurenci stále nabízet pro zákazníky zajímavější a více sexy produkty.

Tahle etapa života mě enormně baví. Baví mě, jak systematicky skládáme dílek po dílku a dokážeme si odepřít chutě na rychlé uspokojení, rozehráli jsme několik vývojových her naráz a máme mozkovou kapacitu je hrát paralelně. Jednotlivé projekty na sebe navazují a jeden posouvá kupředu další. Také mě baví, jak jsem za těch sedm let vyzrál a jaké enormní množství zkušeností jsem pobral. Nyní tyto zkušenosti zkouším proměňovat v mečboly. Jsem extrémně trpělivý a připravuji se na správnou chvíli, kdy zavelím k finálnímu útoku.

Shnilá jablka nemáme rádi

Vždy jsem věděl, že v první řadě musím vytvořit zdravé jádro firmy, pokud jádro nebude zdravé a dostatečně houževnaté, tak to, co se v průběhu času na něj nabalí bude prohnilé a křehké. Jestli je něco zásadně jinak oproti minulosti, tak je to čistota charakterů, s kterými pracuji. Jsem velmi vděčný, že mám kolem sebe takové lidi jaké mám. Ať je to v Šena shopu v Praze nebo v United Stripes v Litomyšli. S takovými lidmi lze vybudovat skutečně mimořádné věci. Tito lidé nepracují totiž pro mě či pro nějakého majitele, my totiž pracujeme všichni spolu.